Tiểu luận Môn Quản trị Logistics Mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.37 MB, 93 trang )

Môn Quản trị Logistics GVHD: GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân
LỜI MỞ ĐẦU
1. Ý nghĩa và tính cấp thiết của đề tài
Thuật ngữ Quản Trị Chuỗi Cung Ứng (Supply Chain Management – SCM)
vẫn còn khá mới mẻ đối với phần lớn các công ty, mặc dù nó đang trở thành “mốt
thời thượng” trong các hoạt động kinh doanh hiện đại.
Ở Việt Nam, có lẽ chúng ta đang ở giai đoạn chuyển đổi, thời kỳ mà nền
kinh tế đang bùng phát hơn bao giờ hết. Và có lẽ người ta thấy cơ hội kiếm tiền rất
dễ dàng, chỉ cần mở một công ty, rồi tìm một sản phẩm để bán thế là bán được (dĩ
nhiên phải kèm theo những lời quảng cáo hoa mỹ, bay bổng, đầy dụ dỗ, phù du )
hay chỉ cần bỏ chút tiền vào thị trường chứng khoán, hay nhà đất thế là tích gió
thành bão (mà bão lớn vì cái gì cũng tăng vùn vụt từng ngày). Vậy thì tại sao lại
phải đánh vật với những thứ định nghĩa phức tạp, rối rắm như chuỗi cung ứng làm
gì. Nhưng nếu nhìn nhận vấn đề một cách sâu sắc thì sẽ thấy nhiều thứ sau bức
tranh ấy.
Khi Việt Nam trở thành nước có thu nhập trung bình, việc tham gia vào
chuỗi cung ứng chính là điều Việt Nam cần chú ý hơn nếu vẫn muốn duy trì năng
lực cạnh tranh của mình. Vấn đề của Việt Nam là làm sao dịch chuyển từ những
ngành nghề truyền thống đó để “ngoi lên” mạng lưới sản xuất lớn, không chỉ thuần
tuý khai thác lợi thế tự nhiên như lao động không kỹ năng dồi dào để chuyển sang
những ngành có khả năng khai thác theo quy mô tốt hơn.
Một trong những điển hình trên thế giới của việc áp dụng thành công chuỗi
cung ứng là Wal-Mart. Thấu hiểu chuỗi cung ứng đóng vai trò rất quan trọng trong
việc tạo ra sự khác biệt Wal-Mart có những chiến lược chuỗi cung ứng rất smart
mà đến bây giờ Kmart hay các nhà bán lẻ khác còn đang học hỏi rất nhiều.
Trang 1
Môn Quản trị Logistics GVHD: GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân
Chính vì vậy, nhóm chọn đề tài “Mô hình quản trị chuỗi cung ứng của
Wal-Mart” để tìm hiểu và từ đó, rút ra được những kinh nghiệm cho hệ thống bán
lẻ tại Việt Nam.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

– Nêu sơ lược cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng.
– Xem xét việc ứng dụng lý luận quản trị chuỗi cung ứng vào thực tiễn của tập
đoàn bán lẻ Wal-Mart.
– Rút ra một số bài học ứng dụng cho hệ thống Co.op Mart Việt Nam
3. Phương pháp nghiên cứu
Dựa trên cơ sở lý luận, kết hợp với việc thu thập số liệu sơ cấp, thứ cấp,
tham khảo số liệu từ Wal-Mart, các tạp chí chuyên ngành, sách, báo, internet…
4. Đối tượng và phạm vi của đề tài
– Đối tượng nghiên cứu: mô hình chuỗi cung ứng của tập đoàn bán lẻ Wal-Mart.
– Phạm vi nghiên cứu: chú trọng phân tích các khái niệm, thành phần tạo nên một
chuỗi cung ứng của doanh nghiệp và một số phương thức cải tiến, thay đổi về cấu
trúc, bộ phận của chuỗi cung ứng nhằm đem lại hiệu quả cao hơn.
5. Bố cục của đề tài
Ngoài lời mở đầu, mục lục và tài liệu tham khảo, đề tài gồm 3 chương:
– Chương I: Tổng quan về quản trị chuỗi cung ứng.
– Chương II: Mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart.
– Chương III: Một số bài học cho Co.opMart từ mô hình quản trị chuỗi cung ứng
của Wal-Mart

Trang 2
Môn Quản trị Logistics GVHD: GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân
NỘI DUNG CHÍNH
CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG,
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
1. Các khái niệm chuỗi cung ứng (Supply Chain)
1.1. Chuỗi cung ứng
Là một tổng thể giữa hàng loạt các nhà cung ứng và khách hàng được kết
nối với nhau, trong đó mỗi khách hàng đến lượt mình lại là nhà cung ứng cho tổ
chức tiếp theo cho đến khi thành phẩm đến tay người tiêu dùng. Chuỗi này được

bắt đầu từ việc khai thác các nguyên liệu nguyên thủy, và người tiêu cùng là mắt
xích cuối cùng của chuỗi.
Như vậy, chuỗi cung ứng là chuỗi các hoạt động và các tố chức tham gia
vào dòng vận động của nguyên vật liệu và thông tin từ nhà cung cấp đầu tiên đến
người tiêu dùng cuối cùng. Trong đó hoạt động logistic tại mỗi một mắt xích của
chuỗi là một quá trình lập kế hoạch, vận hành triển khai, kiểm soát có hiệu lực và
hiệu quả dòng hàng hóa, dịch vụ và thông tin liên quan từ điểm đầu vào của mắt
xích này đến đầu vào của mắt xích kế tiếp và toàn chuỗi. Do vậy chuỗi cung ứng
là chuỗi của các hoạt động logistic.
Nói cách khác chuỗi cung ứng là chuỗi thông tin và các quá trình kinh
doanh cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng từ khâu sản xuất và
phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng.
Trang 3
Môn Quản trị Logistics GVHD: GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân
1.2. Mô hình chuỗi cung ứng
Hình 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng
1.3. Các yếu tố trong chuỗi cung ứng
Nhà sản xuất: Là các công ty làm ra sản phẩm, bao gồm các nhà sản xuất
nguyên vật liệu (khai thác khoáng sản, khoan tìm dầu khí, cưa gỗ, tổ chức trồng
trọt, chăn nuôi, đánh bắt thuỷ hải sản…) và các công ty sản xuất thành phẩm (sử
dụng nguyên vật liệu và các bộ phận lắp ráp được sản xuất ra từ các công ty khác)
Nhà phân phối (nhà bán sỉ): là các công ty mua lượng lớn sản phẩm từ
các nhà sản xuất và phân phối sỉ các dòng sản phẩm cho khách hàng và bán sản
phẩm với số lượng lớn hơn so với số lượng người tiêu dùng thông thường mua.
Do sự biến động nhu cầu về sản phẩm, nhà phân phối tồn trữ hàng hóa, thực hiện
bán hàng và phục vụ khách hàng.
Trang 4
Môn Quản trị Logistics GVHD: GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân
Chức năng nhà phân phối : khuyến mãi sản phẩm, bán hàng, quản lý tồn
kho, vận hành cửa hàng, vận chuyển sản phẩm cũng như chăm sóc khách hàng.

Nhà phân phối cũng là một tổ chức chỉ đại diện bán hàng giữa nhà sản xuất
và khách hàng, không bao giờ sở hữu sản phẩm đó. Loại nhà phân phối này thực
hiện chức năng chính yếu là khuyến mãi và bán sản phẩm.
Nhà phân phối là đại lý nắm bắt liên tục nhu cầu của khách hàng, làm cho
khách hàng mua sản phẩm từ các công ty sản xuất.
Nhà bán lẻ: bán cho khách tiêu dùng cuối cùng. Nhà bán lẻ tồn trữ sản
phẩm và bán cho khách hàng với số lượng nhỏ hơn. Nhà bán lẻ trong khi bán hàng
cũng nắm bắt ý kiến và nhu cầu của khách hàng rất chi tiết. Do nỗ lực chính là thu
hút khách hàng đối với những sản phẩm mình bán, nhà bán lẻ thường quảng cáo
và sử dụng một số kỹ thuật kết hợp về giá cả, sự lựa chọn và sự tiện dụng của sản
phẩm.
Khách hàng: là bất kỳ cá nhân/ công ty nào mua và sử dụng sản phẩm.
Khách hàng là tổ chức có thể mua một sản phẩm để kết hợp với sản phẩm khác rồi
bán chúng cho khách hàng khác là người sử dụng sản phẩm sau/ mua sản phẩm về
tiêu dùng
Nhà cung cấp dịch vụ: là những công ty cung cấp dịch vụ cho các nhà sản
xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và khách hàng, tập trung phục vụ một hoạt động
đặc thù mà chuỗi cung ứng cần.
Nhà cung cấp dịch vụ có những chuyên môn và kỹ năng đặc biệt ở một
hoạt động riêng biệt trong chuỗi cung ứng. Chính vì thế, họ có thể thực hiện
những dịch vụ này hiệu quả hơn và với mức giá tốt hơn so với chính các nhà sản
xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ hay người tiêu dùng làm điều này.
Trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào, nhà cung cấp phổ biến nhất là cung cấp
dịch vụ vận tải và dịch vụ nhà kho. Đây là các công ty xe tải và công ty kho hàng
và thường được biết đến là nhà cung cấp hậu cần.
Trang 5
Môn Quản trị Logistics GVHD: GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân
Nhà cung cấp dịch vụ tài chính cung cấp các dịch vụ như cho vay, phân tích
tính dụng và thu các khoản nợ đáo hạn. Đó chính là ngân hàng, công ty định giá
tín dụng và công ty thu nợ

Một số nhà cung cấp thực hiện nghiên cứu thị trường, quảng cáo, thiết kế
sản phẩm, dịch vụ kỹ thuật, dịch vụ pháp lý và tư vấn quản lý
1.4 Các loại chuỗi cung ứng
 Chuỗi cung ứng tinh giản (The Lean Supply Chain) – Hãy bắt đầu với
một chuỗi cung ứng, tìm cách loại bỏ sự lãng phí ở bất kỳ điểm nào trong chuỗi,
tiêu chuẩn hóa các quy trình, tối ưu hóa các nguồn lực cốt lõi. Mục tiêu của chuỗi
cung ứng Lean là cung cấp một sản phẩm đúng ở thời điểm đúng với chi phí thấp
nhất có thể.
Chuỗi cung ứng Lean sẽ đáp ứng được các yêu cầu:
• Áp lực không ngừng thúc đẩy cải thiện hiệu quả hoạt động;
• Nhu cầu vừa giảm giá vừa cải thiện mạnh mẽ dịch vụ;
• Áp lực cải thiện lợi nhuận;
• Yêu cầu giảm thời gian thực hiện đơn hàng;
• Nhu cầu thị trường đòi giảm giá tối đa.
 Chuỗi cung ứng thích nghi (The Adaptive Supply Chain) – xây dựng
chuỗi cung ứng lean, nối mạng chia sẻ dữ liệu với các đối tác trong chuỗi cung
ứng, giúp công ty tiếp nhận được thông tin kịp thời, trên cơ sở đó có thể nhanh
chóng thích nghi với những thay đổi của thị trường.
 Chuỗi cung ứng mật thiết (The Intimate Supply Chain) – Ngày nay,
mạng lưới các chuỗi cung ứng hàng đầu phải vượt trội không chỉ ở chỗ quản lý
chuỗi cung ứng bằng Lean và kỹ thuật thích nghi mà còn không ngừng gia tăng
giá trị cho khách hàng. Kết nối giữa khách hàng và quản trị chuỗi cung ứng là cốt
lỗi của chuỗi cung ứng mật thiết.
Trang 6
Môn Quản trị Logistics GVHD: GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân
Chuỗi cung ứng mật thiết lấy khách hàng làm trung tâm để có thể chủ động
cung cấp những giá trị của sản phẩm/dịch vụ đúng và đúng thời điểm, dĩ nhiên
phải với mức chi phí thấp nhất. Trong chuỗi cung ứng mật thiết phải nỗ lực không
ngừng để xác định khách hàng là ai và họ cần những gì?
1.5. Mối quan hệ giữa Logistics – chuỗi cung ứng – Quá trình phân phối

Quá trình phân phối là quá trình từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng
cuối cùng thông qua nhà phân phối. Như vậy nó là một phần của chuỗi cung ứng
từ nhà sản xuất đến khách hàng.
Quản trị Logistics là quá trình hoạch định, thực hiện và kiểm soát một cách
hiệu lực, hiệu quả hoạt động vận chuyển, lưu trữ hàng hóa, dịch vụ và những
thộng tin có liên quan từ điển đầu đến điểm tiêu thụ cuối cùng với mục đích thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng. Như vậy, theo nghĩa rộng: Quản trị Logistics là
quản trị chuỗi cung ứng. Theo nghĩa hẹp: Khi chỉ liên hệ đến vận chuyển bên
trong và phân phối ra bên ngoài thì nó chỉ là một bộ phận của quản trị chuỗi cung
ứng.
2. Quản trị chuỗi cung ứng (SCM- Supply Chain Management)
2.1. Nguồn gốc của quản trị chuỗi cung ứng
SCM là một giai đoạn phát triển của lĩnh vực logistics. Ban đầu, logistics
được sử dụng như một từ chuyên môn trong quân đội, được hiểu với nghĩa là công
tác hậu cần. Đến cuối thế kỷ 20, Logistics được ghi nhận như là một chức năng
kinh doanh chủ yếu, mang lại thành công cho các công ty cả trong khu vực sản
xuất lẫn trong khu vực dịch vụ. Uỷ ban kinh tế và xã hội châu Á Thái Bình Dương
(Economic and Social Commission for Asia and the Pacific – ESCAP) ghi nhận
Logistics đã phát triển qua 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Phân phối (Distribution)
Trang 7
Môn Quản trị Logistics GVHD: GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân
Đó là quản lý một cách có hệ thống các hoạt động liên quan với nhau nhằm
đảm bảo cung cấp sản phẩm, hàng hoá cho khách hàng một cách hiệu quả nhất.
Giai đoạn này bao gồm các hoạt động nghiệp vụ sau:
-Vận tải,
-Phân phối,
-Bảo quản hàng hoá,
-Quản lý kho bãi,
-Bao bì, nhãn mác, đóng gói.

Giai đoạn 2: Hệ thống Logistics
Giai đoạn này có sự phối kết hợp công tác quản lý của cả hai mặt trên vào
cùng một hệ thống có tên là Cung ứng vật tư và Phân phối sản phẩm.
Giai đoạn 3: Quản trị chuỗi cung ứng (SCM)
Theo ESCAP thì đây là khái niệm mang tính chiến lược về quản trị chuỗi
quan hệ từ nhà cung cấp nguyên liệu – đơn vị sản xuất – đến người tiêu dùng. Khái
niệm SCM chú trọng việc phát triển các mối quan hệ với đối tác, kết hợp chặt chẽ
giữa nhà sản xuất với nhà cung cấp, người tiêu dùng và các bên liên quan như các
công ty vận tải, kho bãi, giao nhận và các công ty công nghệ thông tin.
2.2. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng
Quản trị chuỗi cung ứng là hoạch định, thiết kế và kiểm soát luồng thông
tin và nguyên vật liệu theo chuỗi cung ứng nhằm đạt được các yêu cầu của khách
hàng một cách hiệu quả ở thời điểm hiện tại và trong tương lai.
2.3. Tầm quan trọng của quản trị chuỗi cung ứng (SCM)
 Đối với các công ty, SCM có vai trò rất to lớn, bởi SCM giải quyết cả
đầu ra lẫn đầu vào của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các
nguồn nguyên vật liệu đầu vào hoặc tối ưu hoá quá trình luân chuyển nguyên vật
Trang 8
Môn Quản trị Logistics GVHD: GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân
liệu, hàng hoá, dịch vụ mà SCM có thể giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
 Ngoài ra, SCM còn hỗ trợ đắc lực cho hoạt động tiếp thị, đặc biệt là tiếp
thị hỗn hợp (4P: Product, Price, Promotion, Place). Chính SCM đóng vai trò then
chốt trong việc đưa sản phẩm đến đúng nơi cần đến và vào đúng thời điểm thích
hợp. Mục tiêu lớn nhất của SCM là cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng
với tổng chi phí nhỏ nhất.
 Điểm đáng lưu ý là các chuyên gia kinh tế đã nhìn nhận rằng hệ thống
SCM hứa hẹn từng bước nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty và tạo
điều kiện cho chiến lược thương mại điện tử phát triển. Đây chính là chìa khoá
thành công cho B2B.

 SCM sẽ điều phối khả năng sản xuất có giới hạn và thực hiện việc lên kế
hoạch sản xuất nhằm làm cho kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả cao nhất. SCM cung
cấp khả năng trực quan hoá đối với các dữ liệu liên quan đến sản xuất và khép kín
dây chuyền cung cấp, tạo điều kiện cho việc tối ưu hoá sản xuất đúng lúc bằng các
hệ thống sắp xếp và lên kế hoạch.
 Một tác dụng khác của việc ứng dụng giải pháp SCM là phân tích dữ
liệu thu thập được và lưu trữ hồ sơ với chi phí thấp. Hoạt động này nhằm phục vụ
cho những mục đích liên quan đến hoạt động sản xuất (như dữ liệu về thông tin
sản phẩm, dữ liệu về nhu cầu thị trường…) để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng. Có
thể nói, SCM là nền tảng của một chương trình cải tiến và quản lý chất lượng –
Bạn không thể cải tiến được những gì bạn không thể nhìn thấy
2.4. Sự phối hợp giữa các bộ phận trong chuỗi cung ứng
Tăng cường sự phối hợp cả trong nội bộ các công ty và giữa các công ty
với nhau. Để tăng cường sự phối hợp, lập các đội nhóm giữa các đơn vị chức
năng, tạo mối quan hệ hợp tác với khách hàng và với nhà cung cấp, cải tiến hệ
thống thông tin tốt hơn, cơ cấu tổ chức gọn nhẹ hơn
Trang 9
Môn Quản trị Logistics GVHD: GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân
Thực hiện sự phối hợp tổng thể của các nhà lãnh đạo của các tổ chức trong
chuỗi cung ứng và sự điều chỉnh cách thức hình thành và quản trị chuỗi cung ứng.
3. Các yếu tố tác động trực tiếp đến công suất và hiệu quả của chuỗi
cung ứng
Chuỗi cung ứng được cấu tạo từ 5 thành phần cơ bản. Các thành phần này
là các nhóm chức năng khác nhau và cùng nằm trong chuỗi cung ứng:
Hình 1.2: Năm tác nhân thúc đẩy chính của chuỗi cung ứng
3.1. Sản xuất
Là nói đến năng lực của chuỗi cung ứng để sản xuất và tồn trữ sản phẩm.
Hoạt động này bao gồm việc lập kế hoạch sản xuất chính theo công suất nhà máy,
cân đối công việc, quản lý chất lượng và bảo trì thiết bị.
 NHÀ XƯỞNG

• Tập trung vào sản xuất: Một nhà máy tập trung vào sản xuất một sản phẩm
thì có thể thực hiện được nhiều hoạt động khác nhau trong sản xuất từ việc chế
tạo các bộ phận khác nhau cho đến việc lắp ráp các bộ phận của sản phẩm này
Trang 10
1. Sản xuât
Sản xuất cái gi, như thế
nào & khi nào?
2. Tồn kho
Sản xuất bao nhiêu & dự
trữ bao nhiêu
4. Vận tải
Vận chuyển sản phẩm
bằng cách nào & khi nào
3. Địa điểm
Nơi nào thực hiện tốt nhất
cho hoạt động gì
5. Thông tin
Những vấn đề cơ bản để ra
quyết định
Môn Quản trị Logistics GVHD: GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân
• Tập trung vào chức năng: Chỉ tập trung vào một số hoạt động như sản xuất
một nhóm các bộ phận hay thực hiện việc lắp ráp. Cách thức này có thể được
áp dụng để sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau.
 NHÀ KHO
• Đơn vị tồn trữ – SKU (Stock Keeping Unit) – Theo phương pháp truyền
thống này, tất cả sản phẩm cùng loại được tồn trữ cùng với nhau. Đây là
cách hiệu quả và dễ thực hiện tồn trữ sản phẩm.
• Tồn trữ theo lô – Theo phương pháp này, tất cả các sản phẩm có liên quan
đến nhu cầu của một loại khách hàng nào đó hay liên quan đến một công
việc được tồn trữ chung với nhau. Điều này cho phép lựa chọn và đóng gói

có hiệu quả nhưng đòi hỏi nhiều không gian tồn trữ hơn so với phương
pháp tồn trữ truyền thống SKU.
• Cross-docking – sản phẩm không được xếp vào kho của bộ phận. Thay vì
bộ phận đó được sử dụng để dự trữ một sản phẩm thì xe tải từ nhà cung cấp
đến bốc dỡ số lượng lớn nhiều sản phẩm khác nhau. Những lô hàng lớn này
được phân thành những lô hàng nhỏ hơn. Các lô hàng nhỏ hơn có nhiều sản
phẩm khác nhau này được kết hợp lại theo nhu cầu hằng ngày và được bốc
lên xe tải đưa đến khách hàng cuối cùng.
3.2. Hàng tồn kho
Hàng tồn có mặt trong suốt chuỗi cung ứng và bao gồm từ nguyên liệu, bán
thành phẩm đến thành phẩm mà được các nhà sản xuất, nhà phân phối và nhà bán
lẻ trong chuỗi cung ứng nắm giữ. Các nhà quản lý phải quyết định phải tồn trữ ở
đâu nhằm cân đối giữa tính đáp ứng và tính hiệu quả.
Trang 11
TỒN KHO
Tồn kho chu kỳ
Tồn kho an toàn
Tồn kho theo mùa
Môn Quản trị Logistics GVHD: GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân
Hình 1.3: Các loại hình tồn kho
3.3. Địa điểm
Là việc chọn địa điểm về mặt địa lý của các phương tiện trong chuỗi cung
ứng. Bạn tìm kiếm các nguồn nguyên vật liệu sản xuất ở đâu? Nơi nào là địa điểm
tiêu thụ tốt nhất? Sự lựa chọn ở đây chính là tính đáp ứng nhanh và tính hiệu quả.
Tập trung vào hoạt động ở một số khu vực để đạt được hiệu quả và tính kinh tế
nhờ qui mô. Giảm tập trung vào các hoạt động ở các khu vực gần khách hàng và
nhà cung cấp để hoạt động đáp ứng kịp thời hơn. Đây chính là những yếu tố quyết
định sự thành công của chuỗi cung ứng. Vị trí tốt sẽ giúp quy trình sản xuất được
tiến hành một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn.
Ảnh hưởng lớn đến tài chính trong kế hoạch dài hạn. Các yếu tố liên quan:

chi phí phòng ban, lao động, kỹ năng cần có trong sản xuất, điều kiện cơ sở hạ
tầng, thuế.. . và gần với nhà cung cấp hay người tiêu dùng.
Phản ánh chiến lược cơ bản của một công ty về việc xây dựng và phân phối
sản phẩm đến thị trường. Khi định được địa điểm, số lượng và kích cỡ thì chúng
ta xác định được số lượng kênh phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng cuối
cùng.
3.4. Vận chuyển
Là việc di chuyển mọi thứ từ nguyên liệu cho đến thành phẩm giữa các điều
kiện khác nhau trong chuỗi cung ứng. Ở đây, sự cân bằng giữa khả năng đáp ứng
nhu cầu và hiệu quả công việc được biểu thị trong việc lựa chọn phương thức vận
chuyển.
Cân đối giữa tính đáp ứng nhanh và tính hiệu quả thể hiện qua việc lựa
chọn phương thức vận tải. Phương thức vận tải nhanh nhất là máy bay vì đáp ứng
nhanh nhất nhưng cũng tốn chi phí nhiều nhất. Phương thức vận tải chậm hơn như
tàu thủy, xe lửa thì rất có hiệu quả về chi phí nhưng đáp ứng không kịp thời. Chi
Trang 12
Môn Quản trị Logistics GVHD: GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân
phí vận tải có thể bằng 1/3 chi phí vận hành của chuỗi cung ứng nên quyết định
chọn lựa ở đây là rất quan trọng.
3.5. Thông tin
Là nền tảng đưa ra quyết định liên quan đến bốn yếu tố trên. Thông tin tốt
giúp đưa ra những quyết định hiệu quả về việc sản xuất gì và bao nhiêu, về nơi trữ
hàng và cách vận chuyển tốt nhất.Thông tin là một vấn đề quan trọng để ra quyết
định đối với 4 tác nhân thúc đẩy của chuỗi cung ứng. Đó là sự kết nối giữa tất cả
các hoạt động trong một chuỗi cung ứng:
• Phối hợp các hoạt động hằng ngày – Các công ty trong chuỗi cung ứng sử
dụng các dữ liệu sẵn có về cung – cầu sản phẩm để quyết định lịch trình
sản xuất hàng tuần, mức tồn kho, lộ trình vận chuyển và địa điểm tồn trữ.
• Dự báo và lập kế hoạch – Thông tin dự báo được sử dụng để bố trí lịch
trình sản xuất hàng tháng, hàng quý, hàng ngày. Thông tin dự báo cũng

được sử dụng cho việc ra quyết định chiến lược có nên lập các phòng ban
mới, thâm nhập thị trường mới, rút lui khỏi thị trường đang tồn tại
4. Những bước đi cơ bản khi triển khai SCM
Cần tuân thủ 5 bước đi cơ bản sau đây:
4.1. Kế hoạch
Đây là bộ phận chiến lược của SCM, cần đến một chiến lược chung để
quản lý tất cả các nguồn lực nhằm giúp sản phẩm phẩm, dịch vụ đáp ứng tối đa
nhu cầu của khách hàng. Phần quan trọng của việc lập kế hoạch là xây dựng một
bộ các phương pháp, cách thức giám sát chuỗi cung ứng để đảm bảo cho dây
chuyền hoạt động hiệu quả, tiết kiệm chi phí và tạo ra sản phẩm có chất lượng cao
để đưa tới khách hàng.
4.2. Nguồn cung cấp
Trang 13
Môn Quản trị Logistics GVHD: GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân
Hãy lựa chọn những nhà cung cấp thích hợp để đáp ứng các chủng loại
hàng hoá, dịch vụ đầu vào cần để làm ra sản phẩm, dịch vụ. Nhà quản trị nên xây
dựng một bộ các quy trình định giá, giao nhận và thanh toán với nhà phân phối,
cũng như thiết lập các phương pháp giám sát và cải thiện mối quan hệ giữa bạn
với họ. Sau đó, tiến hành song song các quy trình này nhằm quản lý nguồn hàng
hoá, dịch vụ nhận được từ các nhà cung cấp, từ việc nhận hàng, kiểm tra hàng,
chuyển chúng tới các cơ sở sản xuất đến việc thanh toán tiền hàng.
4.3. Sản xuất
Đây là bước đi tiếp theo, sau khi đã có nguồn hàng. Hãy lên lịch trình cụ
thể về các hoạt động sản xuất, kiểm tra, đóng gói và chuẩn bị giao nhận. Đây là
một trong những yếu tố quan trọng nhất của chuỗi cung ứng, vì thế nhà quản trị
cần giám sát, đánh giá chặt chẽ các tiêu chuẩn chất lượng của thành phẩm, cũng
như hiệu suất làm việc của nhân viên.
4.4. Giao nhận
Đây là yếu tố mà nhiều người hay gọi là “hậu cần”. Hãy xem xét từng khía
cạnh cụ thể bao gồm các đơn đặt hàng, xây dựng mạng lưới cửa hàng phân phối,

lựa chọn đơn vị vận tải để đưa sản phẩm tới khách hàng, đồng thời thiết lập một hệ
thống hoá đơn thanh toán hợp lý.
4.5. Hoàn lại
Đây là công việc chỉ xuất hiện trong trường hợp chuỗi cung ứng có vấn đề.
Cần phải xây dựng một chính sách đón nhận những sản phẩm khiếm khuyết bị
khách hàng trả về và trợ giúp khách hàng trong trường hợp có vấn đề rắc rối đối
với sản phẩm đã được bàn giao.
5. Đo lường hiệu quả thực hiện SCM
5.1. Tiêu chuẩn giao hàng
Trang 14
Môn Quản trị Logistics GVHD: GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân
Tiêu chuẩn này đề cập đến giao hàng đúng hạn. Nó được biểu hiện bằng tỉ
lệ phần trăm của các đơn hàng được giao đầy đủ về số lượng và đúng ngày khách
hàng yêu cầu trong tổng số đơn hàng.
Chú ý rằng các đơn hàng không được tính là giao hàng đúng hạn khi chỉ có
một phần đơn hàng được thực hiện và khi khách hàng không có hàng đúng thời
gian yêu cầu.
5.2. Tiêu chuẩn thời gian
Tổng thời gian bổ sung hàng được tính trực tiếp từ mức độ tồn kho. Nếu
chúng ta có một mức sử dụng cố định lượng hàng tồn kho này, thì thời gian tồn
kho bằng mức độ tồn kho chia mức sử dụng. Thời gian tồn kho sẽ được tính cho
mỗi mắt xích trong chuỗi cung ứng (nhà cung cấp, nhà sản xuất, người bán sỉ, bán
lẻ) và cộng hết lại để có thời gian bổ sung hàng lại.
Thời gian thu hồi công nợ. Nó đảm bảo cho công ty có lượng tiền để mua
sản phẩm và bán sản phẩm tạo ra vòng luân chuyển hàng hóa. Thời gian thu nợ
phải được cộng thêm cho toàn hệ thống chuỗi cung ứng như là một chỉ tiêu thời
hạn thanh toán.
Tổng thời gian của một chu kỳ kinh doanh để tạo ra sản phẩm và nhận được tiền:
Chu kỳ kinh doanh= số ngày tồn kho + số ngày công nợ.
5.3. Tiêu chuẩn chất lượng

Chất lượng được đánh giá ở mức độ hài lòng của khách hàng hay là sự thỏa
mãn của khách hàng về sản phẩm. Chất lượng có thể được đo lường thông qua
những điều mà khách hàng mong đợi.
Lòng trung thành của khách hàng cũng là một tiêu chuẩn liên quan đến chất
lượng. Tiêu chuẩn này có thể đo lường bằng tỷ lệ phần trăm khách hàng vẫn mua
hàng sau khi đã mua ít nhất một lần.
5.4. Tiêu chuẩn chi phí
Trang 15
Môn Quản trị Logistics GVHD: GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân
Có 2 cách để đo lường chi phí:
Đo lường tổng chi phí bao gồm chi phí sản xuất, phân phối, chi phí tồn kho
và chi phí công nợ. Thường những chi phí riêng biệt này thuộc trách nhiệm của
những nhà quản lý khác nhau.Vì vậy không giảm được tối đa tổng chi phí.
Tính chi phí cho cả hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả giá trị gia tăng
và năng suất sản xuất.
Phương pháp đo lường hiệu quả như sau:
Doanh số – Chi phí nguyên vật liệu
Hiệu quả = ____________________________________
Chi phí lao động + Chi phí quản lý
6. Cải tiến cấu trúc chuỗi cung ứng
Có hai cách đề cải tiến chuỗi cung ứng: bằng cách thay đổi cấu trúc hoặc
thay đổi các bộ phận của chuỗi cung ứng. Những thay đổi trong cấu trúc liên quan
đến những thay đổi về vật chất kỹ thuật, trong khi đó thay đổi các bộ phận thì liên
quan đến con người và hệ thống.
6.1. Thay đổi cấu trúc của chuỗi cung ứng
Bao gồm những thay đổi về máy móc thiết bị, công suất, kỹ thuật và công
nghệ…Những thay đổi này thường là thay đổi mang tính chất dài hạn và cần một
nguồn vốn đáng kể. Những thay đổi về cấu trúc, sắp xếp lại các yếu tố trong chuỗi
cung ứng thường là sự thay đổi lớn và sâu rộng.
Có 5 phương thức thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng là:

6.1.1. Thống nhất từ khâu đầu đến khâu cuối theo quy trình khép kín
Cách thức này chỉ ra việc sở hữu trong chuỗi cung ứng. Nếu một nhà sản
xuất quyết định mua một công ty phân phối và phân phối sản phẩm của mình chỉ
qua công ty đó thôi, thì sự thống nhât này là hướng về thị trường. Mặc khác, nếu
Trang 16
Môn Quản trị Logistics GVHD: GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân
nhà sản xuất mua một công ty cung ứng sản phẩm, thì sự thống nhất này là lùi về
phía sau của chuỗi cung ứng. Nếu một công ty sở hữu cả chuỗi cung ứng thì công
ty này được hợp nhất theo chiều dọc.
6.1.2. Đơn giản hóa các quá trình chủ yếu
Phương thức này được sử dụng để cải tiến chuỗi cung ứng khi quá trình quá
phức tạp hay quá lỗi thời khi đó cần sự thay đổi. Trong quá trình này người ta điều
chỉnh lại những chỗ bị lỗi mà không quan tâm đến quá trình hiện tại. Việc này dẫn
đến những thay đổi lớn về trình tự và nội dung các công việc được tiến hành trong
quá trình cũng như những thay đổi về hệ thống.
6.1.3. Thay đổi số lượng của nhà máy, nhà kho, hoặc nơi bán lẻ.
Đôi khi hệ thống phân phối không còn giữ hình thức giống ban đầu. Ví dụ,
nhiều công ty nhận định rằng họ có quá nhiều nhà cung cấp và họ hướng đến việc
giảm số lượng nhà cung cấp bằng cách chọn những nhà cung cấp tốt nhất để đảm
bảo giao hàng đúng hạn, và cung cấp nguyên liệu có nguồn gốc rõ ràng. Hoặc là,
khi thị trường có sự thay đổi, nhiều công ty nhận thấy rằng họ cần có vài nhà máy
và nhà kho ở địa điểm khác, do vậy họ định hình lại hệ thống phương tiện sản xuất
và phân phối.
6.1.4. Thiết kế lại những sản phẩm chính.
Phương thức này thường được sử dụng để cải tiến chuỗi cung ứng. Trong
thực tế, nhiều công ty họ nhận thấy họ có quá nhiều chủng loại hàng hóa, trong đó
có vài loại bán rất chậm, vì vậy các sản phẩm này phải được chọn lọc và thiết kế
lại.
6.1.5. Chuyển quá trình hậu cần của công ty cho bên thứ ba
Vài công ty chỉ đơn giản là chọn phương án tốt nhất chuyển tất cả các khâu

từ quản lý tồn kho, phân phối và hậu cần cho bên thứ ba. Ví dụ, Điện tử Biên Hòa
Trang 17
Môn Quản trị Logistics GVHD: GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân
tập trung vào sản xuất mặt hàng điện tử các loại. Khi sản phẩm được sản xuất ra
họ giao cho Thiên Hòa lưu kho hoặc phân phối.
6.2. Thay đổi các bộ phận của chuỗi cung ứng
Bao gồm con người, hệ thống thông tin, tổ chức, quản lý sản xuất và tồn
kho, hệ thống quản lý chất lượng. Những thay đổi này là những thay đổi mang tính
chất nhạy cảm trong chuỗi cung ứng, nhà quản trị thay đổi họat động cung ứng
trong những cấu trúc đã thực hiện.
Các phương thức thay đổi bộ phận của chuỗi cung ứng:
6.2.1. Sử dụng chức năng chéo: phối hợp các chức năng đan chéo của rất nhiều
phòng ban và bộ phận chức năng của một công ty.
6.2.2. Thực hiện sự cộng tác mang tính đồng đội: Tính hợp tác giữa những nhà
cung cấp và khách hàng mang đến sự phối hợp các công ty chéo giống như đội
chức năng chéo thực hiện sự phối hợp trong công ty.
6.2.3. Giảm thời gian khởi động của máy móc thiết bị: giảm thời gian khởi động
của trang thiết bị thật là cần thiết để cho những lô sản phẩm nhỏ hơn có thể tiết
kiệm được chi phí sản xuất.
6.2.4. Hoàn thiện hệ thống thông tin: là vấn đề quan trọng trong chuỗi cung ứng,
để có thể lấy dữ liệu kinh doanh từ khách hàng và phát triển thông tin này đưa trở
lại phục vụ cho chuỗi cung ứng.
6.2.5. Xây dựng các trạm giao hàng chéo: Hàng hóa giao đan xen ở nhiều trạm là
một cuộc cách mạng trong vận chuyển đối với nhiều công ty. Ý tưởng căn bản là
việc giao hàng của nhà cung cấp được diễn ra từ nhiều trạm khác nhau
7. Cách nhìn mới về chuỗi cung ứng bán lẻ
“Hết hàng” là một trong những vấn đề nghiêm trọng của chuỗi cung ứng
bán lẻ ngày nay. Theo Steve Simmerman, phó chủ tịch phát triển kinh doanh và
marketing của công ty cung cấp dịch vụ Swisslog, khách hàng của công ty là
Trang 18

Môn Quản trị Logistics GVHD: GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân
những công ty bán lẻ xem việc không rơi vào tình trạng hết hàng là vấn đề ưu tiên
số một vì nếu sản phẩm không còn để bán trên kệ bán hàng thì khách của cửa hàng
sẽ mua sản phẩm đó ở chỗ khác. Thực tế, đã nhiều dự án chuỗi cung ứng đang
thực hiện bởi các nhà bán lẻ hàng đầu để tránh khỏi tình trạng này.
Ông Robert Garf, giám đốc của tổ chức nghiên cứu AMR về mảng bán lẻ,
nói “Những nhà bán lẻ đang rất cố gắng kết nối những hoạt động tương tác với
khách hàng trong toàn bộ chuỗi để tăng doanh số. Việc này bao gồm kết hợp mọi
thứ lại với nhau từ những hoạt động buôn bán đến những hoạt động tại các trung
tâm phân phối.”
7.1. Sự thay đổi mối liên hệ giữa các trung tâm phân phối và cửa hàng
Trước đây kho và cửa hàng độc lập với nhau thì hiện nay các trung tâm
phân phối sẽ được yêu cầu đáp ứng nhu cầu của cửa hàng. Cách thức xưa khi cần
đáp ứng nhu cầu là các nhà bán lẻ sẽ bổ sung hàng hóa vào kho dựa trên việc xác
định trước mức cần đặt hàng sau khi hàng hóa tồn kho đã được xuất ra khỏi kho.
Đầu tư vào các trung tâm phân phối trong những năm trước đây cũng đạt được
những kết quả đáng khích lệ. Các trung tâm phân phối tốt nhất sử dụng hệ thống
quản lý kho (WMS) thường hoạt động với tỷ lệ hoàn thành đơn hàng và tỷ lệ chính
xác đạt 99%. Như vậy cho đến thời điểm hiện nay hoạt động của các trung tâm
phân phối cho thấy khả năng tối đa khi đáp ứng những mong muốn của nhà bán lẻ.
7.2. Chuyển sang chuỗi cung ứng mới hoạt động theo nhu cầu khách hàng
Theo Simmerman của hãng Swisslog thì ý tưởng phía sau chuỗi cung ứng
hoạt động theo nhu cầu rất đơn giản. Khi chúng ta mua một hộp kem đánh răng,
bộ phận bán hàng tạo ra một tín hiệu nhu cầu và phát sinh việc bổ sung hộp kem
đánh răng trong kho. Đây là miêu tả mang tính lý thuyết. Trong thực tế không dễ
dàng như lý thuyết, nghiên cứu AMR cho thấy rằng thời gian tín hiệu kinh doanh
từ cửa hàng đến một hệ thống khác thường mất ít nhất là hai tuần lễ. Ông Garf của
AMR nói rằng “Để có được hệ thống hoạt động theo nhu cầu thì các nhà bán lẻ
Trang 19
Môn Quản trị Logistics GVHD: GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân

cần phải phá vỡ bức tường giữa cửa hàng, trung tâm phân phối và nhà sản xuất.”
Không chỉ nhà bán lẻ cần thông tin từ cửa hàng mà nhà sản xuất cũng cần khi xác
định số lượng, sản phẩm cần sản xuất tại nhà máy. Ông Peters nói, “Trong 18
tháng trước đây, hầu hết các nhà sản xuất coi các nhà bán lẻ là khách hàng của họ,
nhưng hiện nay người tiêu dùng cũng được các nhà sản xuất xác định quan trọng
như nhà bán lẻ. Vào cuối mỗi ngày các hãng sản xuất muốn biết nhu cầu thực tế
của sản phẩm của họ tại ngay trên kệ của cửa hàng bán lẻ.”
Chuyển sang chuỗi cung ứng mới hoạt động theo nhu cầu sẽ mất nhiều thời
gian nhưng hiện nay đã có những công cụ để thực hiện việc chuyển đổi này. Ông
Riggin nói, “Việc thực hiện này không thể xảy ra nhanh chóng, nhưng nếu mọi
người bắt đầu nghĩ về những gì đang xảy ra với khách hàng của khách hàng của
mình và làm thế nào họ có thể giúp cho nhà cung cấp của nhà cung cấp của họ thì
cuối cùng họ sẽ đạt được lợi ích.”
7.3. Nhà quản trị chuỗi cung ứng bán lẻ cần tích cực, chủ động hơn trong việc
thực thi kế hoạch
Một khi nhà bán lẻ có được nhu cầu tại thời điểm thực tế, tất cả các bộ phận
trong hệ thống thực thi chuỗi cung ứng tổng thể sẽ tham gia dựa trên loại chuỗi
cung ứng mà nhà bán lẻ mong muốn khai thác. Theo Landau của hãng Manhattan,
chất lượng, chi phí, dịch vụ là ba yếu tố chính của chuỗi cung ứng. Nhà bán lẻ
phải xác định yếu tố nào mà nhà bán lẻ phải dựa vào. Khi kết hợp những giải
pháp, nhà bán lẻ có thể cân đối chi phí tồn kho, chi phí thực hiện đơn hàng, chi phí
vận chuyển để đáp ứng chiến lược của nhà bán lẻ. Bước tiếp theo là sử dụng
những hệ thống để kết nối với những hoạt động trong cửa hàng. Ví dụ, nhân viên
kinh doanh bia rượu khi ghé thăm một cửa hàng có thể nhận thấy một loại rượu cụ
thể đang bán chạy và nhà bán lẻ sẵn sàng cung cấp thêm chỗ bán hàng cho sản
phẩm này. Hiện nay, những thông tin như vậy không dễ dàng có được cho đến khi
nhân viên kinh doanh trở về văn phòng.
Trang 20
Môn Quản trị Logistics GVHD: GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân
Ông Joe Blauert, giám đốc khai thác của hãng HighJump Software nói rằng

“Với công cụ là phần mềm tích hợp, nhân viên kinh doanh này có thể truy cập vào
hệ thống quản lý kho và xem xét lượng hàng tồn kho trong khi anh ta có mặt tại
cửa hàng. Nếu tồn kho về mặt hàng đó sẵn có, anh ta không chỉ yêu cầu cung cấp
thêm loại mặt hàng này mà còn thể tạo một yêu cầu trong hệ thống quản lý kho để
loại hàng này được lấy ra và đóng gói cũng như vận chuyển đến cửa hàng.” Theo
Riggin, thông tin biết được loại mặt hàng nào cần phải xuất từ kho và loại nào
đang bán được tại cửa hàng cũng có thể được sử dụng để cân đối cung cầu lao
động tại trung tâm phân phối và cửa hàng. Vào cuối mỗi ngày, nhu cầu của người
tiêu dùng được sử dụng để tối ưu hóa lượng hàng tồn kho tại cửa hàng và tối ưu
hóa lao động, tồn kho chung, kho chứa hàng, vận chuyển.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Công ty nào cũng luôn tìm mọi cách để tạo một kênh liên lạc thông suốt
giữa nhà cung ứng và khách hàng của họ, xoá bỏ những nhân tố cản trở khả năng
sinh lời, giảm chi phí, tăng thị phần và giành được đông đảo khách hàng. Vì lý do
đó, SCM được xem như một giải pháp tốt để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Với
SCM, việc chia sẻ dữ liệu kinh doanh sẽ không bị bó hẹp trong nội bộ doanh
nghiệp, mà đã lan truyền đến nhà cung ứng, nhà sản xuất và nhà phân phối. Có thể
nói, chuỗi cung ứng luôn chú trọng tới mọi hoạt động sản xuất của công ty, cả
trong hiện tại lẫn tương lai, nhằm cân đối giữa cung và cầu, đồng thời phản hồi lại
sự thay đổi trên thị trường.

Trang 21
Môn Quản trị Logistics GVHD: GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân
CHƯƠNG 2 :
MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
CỦA WAL-MART
2.1. Giới thiệu sơ lược về tập đoàn Wal-Mart
2.1.1. Lịch sử hình thành
Wal-Mart là một trong những tập đoàn bán lẻ lớn nhất trên thế giới (theo
doanh số) theo công bố của tạp chí Fortune 500 năm 2010, có trụ sở tại Hoa Kỳ.

Nó được thành lập bởi Sam Walton năm 1962, đã thành lập công ty ngày 31 tháng
10 năm 1969, và niêm yết trên Sở Giao dịch Chứng khoán New York năm 1972.
Tập đoàn này lớn hơn rất nhiều so với các đối thủ cạnh tranh của nó ở Mỹ bao
gồm: Sears Roebuck, Kmart, JC Penney and Nordstronm kết hợp lại (xét về doanh
số bán hàng).
* Một số nét chính về Wal-Mart:
 Thành lập: 1962 tại Rogers, Bang Arkansas của Mỹ;
 Trụ sở chính: Bentonville, Arkansas, Mỹ; người sáng lập là Sam Walton
(1918 – 1992).
 Trụ sở chính của Wal-Mart tại Bentonville, Arkansas, US.
 Ngành: kinh doanh bán lẻ.
 Sản phẩm: Chuỗi cửa hàng giảm giá, đại siêu thị và các thị trường lân cận.
 Doanh thu: 401,244 tỉ USD (năm 2009)
 Lợi nhuận ròng sau thuế: 13,400 tỉ USD (năm 2009)
 Tổng tài sản: 163,234 tỉ USD (năm 2009)
 Số lượng nhân viên: Trên 2,1 triệu.
Trang 22
Môn Quản trị Logistics GVHD: GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân
 Thị trường của Wal-Mart: Mỹ, Mêxicô, Anh, Nhật, Argentia, Braxin,
Canađa, Trung Quốc, Puerto Rico,…Wal-Mart hoạt động với 3.656 cửa
hàng tại Mỹ và 3.615 cửa hàng ngoài nước.
 Trung bình cứ một siêu thị của Wal-Mart mở ra, giá cả hàng hoá của các
siêu thị khác sẽ phải giảm 10-15%. Khoảng 30% loại mùng mền, giấy
toitlet, xà phòng kem đánh răng, 20% thức ăn cho các loại thú nuôi trong
nhà và 15-20% đĩa CD, đầu máy Video và đĩa DVD khác.,
 Việc Wal-Mart giảm giá thực phẩm đã mang lại lợi ích cho người tiêu dùng
Mỹ tối thiểu 50 tỉ USD/năm. Song, điều này không có nghĩa Wal-Mart chịu
thiệt thòi. Doanh số và lợi nhuận trước thuế của người khổng lồ này vẫn bỏ
xa các đối thủ “lực lưỡng” khác.
* Những mốc lịch sử quan trọng của Wal-Mart:

 Sự ra đời của cửa hàng bán lẻ với giá rẻ
Hầu hết mọi người luôn nghĩ cửa hàng bán lẻ có chiết khấu bắt đầu xuất
hiện vào năm 1962 – đây là năm mà Kmart, Target và Wal-Mart được ra đời. Tuy
nhiên thật sự từ những năm 1950, chuỗi cửa hàng của chính Sam Walton đã xuất
hiện và cạnh tranh với các đối thủ bằng hình thức bán lẻ có chiết khấu.
 1962 – Wal-Mart được thành lập với cửa hàng đầu tiên tại Rogers,
Arkansass, Mỹ.
Trước khi mở Wal-Mart, Sam đã du lịch ở các quốc gia khác và tìm hiểu về
lĩnh vực bán lẻ có chiết khấu. Ông bị thuyết phục bởi người tiêu dùng của Mỹ và
muốn mở một cửa hàng với loại hình mới này. Tin tưởng vào mục tiêu của Sam,
ông và vợ của mình đã bỏ ra 95% tài sản cá nhân để mở cửa hàng Wal-Mart đầu
tiên tại Rogerts, Ark.
 1972 – Wal-Mart chính thức niêm yết chứng khoán trên Sàn Giao dịch
Chứng khoán New York.
Trang 23
Môn Quản trị Logistics GVHD: GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân
Cổ phiếu Wal-Mart lần đầu tiên được niêm yết trên sàn New York. Công ty
đã phát triển lên 276 cửa hàng tại 11 tiểu bang.
 Những năm 1980 – Wal-Mart phát triễn nhanh chóng trên thị trường.
Năm 1983, Sam’s Club mở lần đầu tiên vào tháng 4 tại thành phố Midwest,
Oklahoma. Năm 1987, mạng lưới vệ tinh Wal-Mart được hoàn tất và đi vào hoạt
động, đây là hệ thống vệ tinh tư truyền thông tin lớn nhất nước Mỹ. Supercenter
đầu tiên được mở tại Washington, Mo vào năm 1988. Từ năm 1989, Wal-Mart đã
thành lập 1.402 cửa hàng và 123 Sam’s Club. Nguồn nhân lực cũng tăng khá
nhanh. Doanh thu từ 1 tỷ USD vào năm 1980 tăng đến 26 tỷ USD.
 Đến thế kỷ 21 – Wal-Mart trở thành một trong những nhà bán lẻ thành công
nhất thế giới.
Ngày nay, với 6.752 cửa hàng và 602 Sam’s club tại 14 thị trường đã sử dụng hơn 2,1
triệu nhân công, phục vụ hơn 176 triệu khách hàng một năm.
2.1.2. Tình hình kinh doanh

Tạp chí nổi tiếng Fortune vừa công bố danh sách thường niên Fortune 500
về các doanh nghiệp hàng đầu nước Mỹ vào tháng 04/2010. Trong đó, hệ thống
bán lẻ Wal-Mart vươn lên vị trí số 1 với lợi nhuận lên tới 14,335 tỷ USD. Suốt từ
năm 2002 đến nay, Wal-Mart luôn đứng đầu danh sách Fortune 500 và được xem
là “công ty được ngưỡng mộ nhất tại Mỹ”.
Thứ
hạng
Công ty Thu nhập (tỷ
USD)
Lợi nhuận (tỷ
USD)
1 Wal-Mart Stores 408,214.0 14,335.0
2 Exxon Mobil 284,650.0 19,280.0
3 Chevron 163,527.0 10,483.0
4 General Electric 156,779.0 11,025.0
5 Bank of America Corp. 150,450.0 6,276.0
Trang 24
Môn Quản trị Logistics GVHD: GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân
6 ConocoPhillips 139,515.0 4,858.0
7 AT&T 123,018.0 12,535.0
8 Ford Motor 118,308.0 2,717.0
9 J.P. Morgan Chase & Co. 115,632.0 11,728.0
10 Hewlett-Packard 114,552.0 7,660.0
11 Berkshire Hathaway 112,493.0 8,055.0
12 Citigroup 108,785.0 -1,606.0
13 Verizon Communications 107,808.0 3,651.0
14 McKesson 106,632.0 823.0
15 General Motors 104,589.0 N.A.
16 American International Group 103,189.0 -10,949.0
17 Cardinal Health 99,612.9 1,151.6

18 CVS Caremark 98,729.0 3,696.0
19 Wells Fargo 98,636.0 12,275.0
20 International Business Machines 95,758.0 13,425.0
Bảng 2.1: Danh sách 20 công ty hàng đầu nước Mỹ tháng 04/2010
Wal-Mart có doanh thu lớn nhất trong số các công ty bán lẻ trên thế giới,
vượt xa công ty đứng thứ nhì là Carrefour. Doanh thu của công ty bán lẻ Pháp này
chỉ gần bằng một nửa của Wal-Mart. Hệ thống Wal-Mart gồm hơn 6.752 cửa hàng
khắp thế giới.
Trang 25
– Nêu sơ lược cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng. – Xem xét việc ứng dụng lý luận quản trị chuỗi cung ứng vào thực tiễn của tậpđoàn kinh doanh nhỏ Wal-Mart. – Rút ra 1 số ít bài học kinh nghiệm ứng dụng cho mạng lưới hệ thống Co. op Mart Việt Nam3. Phương pháp nghiên cứuDựa trên cơ sở lý luận, phối hợp với việc tích lũy số liệu sơ cấp, thứ cấp, tìm hiểu thêm số liệu từ Wal-Mart, những tạp chí chuyên ngành, sách, báo, internet … 4. Đối tượng và khoanh vùng phạm vi của đề tài – Đối tượng điều tra và nghiên cứu : quy mô chuỗi cung ứng của tập đoàn lớn kinh doanh nhỏ Wal-Mart. – Phạm vi nghiên cứu và điều tra : chú trọng nghiên cứu và phân tích những khái niệm, thành phần tạo nên mộtchuỗi cung ứng của doanh nghiệp và 1 số ít phương pháp nâng cấp cải tiến, biến hóa về cấutrúc, bộ phận của chuỗi cung ứng nhằm mục đích đem lại hiệu suất cao cao hơn. 5. Bố cục của đề tàiNgoài lời khởi đầu, mục lục và tài liệu tìm hiểu thêm, đề tài gồm 3 chương : – Chương I : Tổng quan về quản trị chuỗi cung ứng. – Chương II : Mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart. – Chương III : Một số bài học kinh nghiệm cho Co. opMart từ quy mô quản trị chuỗi cung ứngcủa Wal-Mart      Trang 2M ôn Quản trị Logistics GVHD : GS.TS. Đoàn Thị Hồng VânNỘI DUNG CHÍNHCHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG, QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG1. Các khái niệm chuỗi cung ứng ( Supply Chain ) 1.1. Chuỗi cung ứngLà một tổng thể và toàn diện giữa hàng loạt những nhà cung ứng và người mua được kếtnối với nhau, trong đó mỗi người mua đến lượt mình lại là nhà cung ứng cho tổchức tiếp theo cho đến khi thành phẩm đến tay người tiêu dùng. Chuỗi này đượcbắt đầu từ việc khai thác những nguyên vật liệu nguyên thủy, và người tiêu cùng là mắtxích ở đầu cuối của chuỗi. Như vậy, chuỗi cung ứng là chuỗi những hoạt động giải trí và những tố chức tham giavào dòng hoạt động của nguyên vật liệu và thông tin từ nhà phân phối tiên phong đếnngười tiêu dùng ở đầu cuối. Trong đó hoạt động giải trí logistic tại mỗi một mắt xích củachuỗi là một quy trình lập kế hoạch, quản lý và vận hành tiến hành, trấn áp có hiệu lực hiện hành vàhiệu quả dòng sản phẩm & hàng hóa, dịch vụ và thông tin tương quan từ điểm nguồn vào của mắtxích này đến nguồn vào của mắt xích sau đó và toàn chuỗi. Do vậy chuỗi cung ứnglà chuỗi của những hoạt động giải trí logistic. Nói cách khác chuỗi cung ứng là chuỗi thông tin và những quy trình kinhdoanh phân phối một mẫu sản phẩm hoặc dịch vụ cho người mua từ khâu sản xuất vàphân phối đến người tiêu dùng sau cuối. Trang 3M ôn Quản trị Logistics GVHD : GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân1. 2. Mô hình chuỗi cung ứngHình 1.1 : Mô hình chuỗi cung ứng1. 3. Các yếu tố trong chuỗi cung ứngNhà sản xuất : Là những công ty làm ra mẫu sản phẩm, gồm có những nhà sản xuấtnguyên vật tư ( khai thác tài nguyên, khoan tìm dầu khí, cưa gỗ, tổ chức triển khai trồngtrọt, chăn nuôi, đánh bắt cá thuỷ món ăn hải sản … ) và những công ty sản xuất thành phẩm ( sửdụng nguyên vật liệu và những bộ phận lắp ráp được sản xuất ra từ những công ty khác ) Nhà phân phối ( nhà bán sỉ ) : là những công ty mua lượng lớn loại sản phẩm từcác nhà phân phối và phân phối sỉ những dòng mẫu sản phẩm cho người mua và bán sảnphẩm với số lượng lớn hơn so với số lượng người tiêu dùng thường thì mua. Do sự dịch chuyển nhu yếu về loại sản phẩm, nhà phân phối tồn trữ sản phẩm & hàng hóa, thực hiệnbán hàng và ship hàng người mua. Trang 4M ôn Quản trị Logistics GVHD : GS.TS. Đoàn Thị Hồng VânChức năng nhà phân phối : khuyễn mãi thêm loại sản phẩm, bán hàng, quản lý tồnkho, quản lý và vận hành shop, luân chuyển loại sản phẩm cũng như chăm nom người mua. Nhà phân phối cũng là một tổ chức triển khai chỉ đại diện thay mặt bán hàng giữa nhà sản xuấtvà người mua, không khi nào sở hữu sản phẩm đó. Loại nhà phân phối này thựchiện công dụng chính yếu là khuyến mại và bán mẫu sản phẩm. Nhà phân phối là đại lý chớp lấy liên tục nhu yếu của người mua, làm chokhách hàng mua loại sản phẩm từ những công ty sản xuất. Nhà kinh doanh bán lẻ : bán cho khách tiêu dùng ở đầu cuối. Nhà kinh doanh nhỏ tồn trữ sảnphẩm và bán cho người mua với số lượng nhỏ hơn. Nhà kinh doanh bán lẻ trong khi bán hàngcũng chớp lấy quan điểm và nhu yếu của người mua rất chi tiết cụ thể. Do nỗ lực chính là thuhút người mua so với những mẫu sản phẩm mình bán, nhà kinh doanh bán lẻ thường quảng cáovà sử dụng một số ít kỹ thuật phối hợp về Ngân sách chi tiêu, sự lựa chọn và sự tiện lợi của sảnphẩm. Khách hàng : là bất kể cá thể / công ty nào mua và sử dụng loại sản phẩm. Khách hàng là tổ chức triển khai hoàn toàn có thể mua một mẫu sản phẩm để tích hợp với loại sản phẩm khác rồibán chúng cho người mua khác là người sử dụng mẫu sản phẩm sau / mua mẫu sản phẩm vềtiêu dùngNhà cung ứng dịch vụ : là những công ty cung ứng dịch vụ cho những nhà sảnxuất, nhà phân phối, nhà kinh doanh bán lẻ và người mua, tập trung chuyên sâu ship hàng một hoạt độngđặc thù mà chuỗi cung ứng cần. Nhà phân phối dịch vụ có những trình độ và kỹ năng và kiến thức đặc biệt quan trọng ở mộthoạt động riêng không liên quan gì đến nhau trong chuỗi cung ứng. Chính do đó, họ hoàn toàn có thể thực hiệnnhững dịch vụ này hiệu suất cao hơn và với mức giá tốt hơn so với chính những nhà sảnxuất, nhà phân phối, nhà kinh doanh bán lẻ hay người tiêu dùng làm điều này. Trong bất kể chuỗi cung ứng nào, nhà cung ứng thông dụng nhất là cung cấpdịch vụ vận tải đường bộ và dịch vụ nhà kho. Đây là những công ty xe tải và công ty kho hàngvà thường được biết đến là nhà sản xuất phục vụ hầu cần. Trang 5M ôn Quản trị Logistics GVHD : GS.TS. Đoàn Thị Hồng VânNhà phân phối dịch vụ kinh tế tài chính phân phối những dịch vụ như cho vay, phân tíchtính dụng và thu những khoản nợ đáo hạn. Đó chính là ngân hàng nhà nước, công ty định giátín dụng và công ty thu nợMột số nhà phân phối thực thi nghiên cứu và điều tra thị trường, quảng cáo, thiết kếsản phẩm, dịch vụ kỹ thuật, dịch vụ pháp lý và tư vấn quản lý1. 4 Các loại chuỗi cung ứng  Chuỗi cung ứng tinh giản ( The Lean Supply Chain ) – Hãy khởi đầu vớimột chuỗi cung ứng, tìm cách vô hiệu sự tiêu tốn lãng phí ở bất kể điểm nào trong chuỗi, tiêu chuẩn hóa những quy trình tiến độ, tối ưu hóa những nguồn lực cốt lõi. Mục tiêu của chuỗicung ứng Lean là cung ứng một loại sản phẩm đúng ở thời gian đúng với ngân sách thấpnhất hoàn toàn có thể. Chuỗi cung ứng Lean sẽ phân phối được những nhu yếu : • Áp lực không ngừng thôi thúc cải tổ hiệu suất cao hoạt động giải trí ; • Nhu cầu vừa giảm giá vừa cải tổ can đảm và mạnh mẽ dịch vụ ; • Áp lực cải tổ doanh thu ; • Yêu cầu giảm thời hạn triển khai đơn hàng ; • Nhu cầu thị trường đòi giảm giá tối đa.  Chuỗi cung ứng thích nghi ( The Adaptive Supply Chain ) – xây dựngchuỗi cung ứng lean, nối mạng san sẻ tài liệu với những đối tác chiến lược trong chuỗi cungứng, giúp công ty đảm nhiệm được thông tin kịp thời, trên cơ sở đó hoàn toàn có thể nhanhchóng thích nghi với những biến hóa của thị trường.  Chuỗi cung ứng mật thiết ( The Intimate Supply Chain ) – Ngày nay, mạng lưới những chuỗi cung ứng số 1 phải tiêu biểu vượt trội không chỉ ở chỗ quản lýchuỗi cung ứng bằng Lean và kỹ thuật thích nghi mà còn không ngừng gia tănggiá trị cho người mua. Kết nối giữa người mua và quản trị chuỗi cung ứng là cốtlỗi của chuỗi cung ứng mật thiết. Trang 6M ôn Quản trị Logistics GVHD : GS.TS. Đoàn Thị Hồng VânChuỗi cung ứng mật thiết lấy người mua làm TT để hoàn toàn có thể chủ độngcung cấp những giá trị của mẫu sản phẩm / dịch vụ đúng và đúng thời gian, dĩ nhiênphải với mức ngân sách thấp nhất. Trong chuỗi cung ứng mật thiết phải nỗ lực khôngngừng để xác lập người mua là ai và họ cần những gì ? 1.5. Mối quan hệ giữa Logistics – chuỗi cung ứng – Quá trình phân phốiQuá trình phân phối là quy trình từ đơn vị sản xuất đến tay người tiêu dùngcuối cùng trải qua nhà phân phối. Như vậy nó là một phần của chuỗi cung ứngtừ đơn vị sản xuất đến người mua. Quản trị Logistics là quy trình hoạch định, triển khai và trấn áp một cáchhiệu lực, hiệu suất cao hoạt động giải trí luân chuyển, tàng trữ sản phẩm & hàng hóa, dịch vụ và nhữngthộng tin có tương quan từ điển đầu đến điểm tiêu thụ ở đầu cuối với mục tiêu thỏamãn nhu yếu của người mua. Như vậy, theo nghĩa rộng : Quản trị Logistics làquản trị chuỗi cung ứng. Theo nghĩa hẹp : Khi chỉ liên hệ đến luân chuyển bêntrong và phân phối ra bên ngoài thì nó chỉ là một bộ phận của quản trị chuỗi cungứng. 2. Quản trị chuỗi cung ứng ( SCM – Supply Chain Management ) 2.1. Nguồn gốc của quản trị chuỗi cung ứngSCM là một tiến trình tăng trưởng của nghành nghề dịch vụ logistics. Ban đầu, logisticsđược sử dụng như một từ trình độ trong quân đội, được hiểu với nghĩa là côngtác phục vụ hầu cần. Đến cuối thế kỷ 20, Logistics được ghi nhận như thể một chức năngkinh doanh hầu hết, mang lại thành công xuất sắc cho những công ty cả trong khu vực sảnxuất lẫn trong khu vực dịch vụ. Uỷ ban kinh tế và xã hội châu Á Thái Bình Dương ( Economic and Social Commission for Asia and the Pacific – ESCAP ) ghi nhậnLogistics đã tăng trưởng qua 3 quá trình :  Giai đoạn 1 : Phân phối ( Distribution ) Trang 7M ôn Quản trị Logistics GVHD : GS.TS. Đoàn Thị Hồng VânĐó là quản lý một cách có mạng lưới hệ thống những hoạt động giải trí tương quan với nhau nhằmđảm bảo phân phối loại sản phẩm, hàng hoá cho người mua một cách hiệu suất cao nhất. Giai đoạn này gồm có những hoạt động giải trí nhiệm vụ sau : – Vận tải, – Phân phối, – Bảo quản hàng hoá, – Quản lý kho bãi, – Bao bì, nhãn mác, đóng gói.  Giai đoạn 2 : Hệ thống LogisticsGiai đoạn này có sự phối hợp công tác làm việc quản lý của cả hai mặt trên vàocùng một mạng lưới hệ thống có tên là Cung ứng vật tư và Phân phối loại sản phẩm.  Giai đoạn 3 : Quản trị chuỗi cung ứng ( SCM ) Theo ESCAP thì đây là khái niệm mang tính kế hoạch về quản trị chuỗiquan hệ từ nhà cung ứng nguyên vật liệu – đơn vị chức năng sản xuất – đến người tiêu dùng. Kháiniệm SCM chú trọng việc tăng trưởng những mối quan hệ với đối tác chiến lược, tích hợp chặt chẽgiữa nhà phân phối với nhà phân phối, người tiêu dùng và những bên tương quan như cáccông ty vận tải đường bộ, kho bãi, giao nhận và những công ty công nghệ thông tin. 2.2. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứngQuản trị chuỗi cung ứng là hoạch định, phong cách thiết kế và trấn áp luồng thôngtin và nguyên vật liệu theo chuỗi cung ứng nhằm mục đích đạt được những nhu yếu của kháchhàng một cách hiệu suất cao ở thời gian hiện tại và trong tương lai. 2.3. Tầm quan trọng của quản trị chuỗi cung ứng ( SCM )  Đối với những công ty, SCM có vai trò rất to lớn, bởi SCM xử lý cảđầu ra lẫn nguồn vào của doanh nghiệp một cách hiệu suất cao. Nhờ hoàn toàn có thể biến hóa cácnguồn nguyên vật liệu nguồn vào hoặc tối ưu hoá quy trình luân chuyển nguyên vậtTrang 8M ôn Quản trị Logistics GVHD : GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vânliệu, hàng hoá, dịch vụ mà SCM hoàn toàn có thể giúp tiết kiệm chi phí ngân sách, tăng năng lực cạnhtranh cho doanh nghiệp.  Ngoài ra, SCM còn tương hỗ đắc lực cho hoạt động giải trí tiếp thị, đặc biệt quan trọng là tiếpthị hỗn hợp ( 4P : Product, Price, Promotion, Place ). Chính SCM đóng vai trò thenchốt trong việc đưa mẫu sản phẩm đến đúng nơi cần đến và vào đúng thời gian thíchhợp. Mục tiêu lớn nhất của SCM là cung ứng mẫu sản phẩm / dịch vụ cho khách hàngvới tổng ngân sách nhỏ nhất.  Điểm đáng quan tâm là những chuyên viên kinh tế tài chính đã nhìn nhận rằng hệ thốngSCM hứa hẹn từng bước nâng cao hiệu suất cao hoạt động giải trí sản xuất của công ty và tạođiều kiện cho kế hoạch thương mại điện tử tăng trưởng. Đây chính là chìa khoáthành công cho B2B.  SCM sẽ điều phối năng lực sản xuất có số lượng giới hạn và thực thi việc lên kếhoạch sản xuất nhằm mục đích làm cho kế hoạch sản xuất đạt hiệu suất cao cao nhất. SCM cungcấp năng lực trực quan hoá so với những tài liệu tương quan đến sản xuất và khép kíndây chuyền phân phối, tạo điều kiện kèm theo cho việc tối ưu hoá sản xuất đúng lúc bằng cáchệ thống sắp xếp và lên kế hoạch.  Một tính năng khác của việc ứng dụng giải pháp SCM là nghiên cứu và phân tích dữliệu tích lũy được và tàng trữ hồ sơ với ngân sách thấp. Hoạt động này nhằm mục đích phục vụcho những mục tiêu tương quan đến hoạt động giải trí sản xuất ( như tài liệu về thông tinsản phẩm, tài liệu về nhu yếu thị trường … ) để phân phối yên cầu của người mua. Cóthể nói, SCM là nền tảng của một chương trình nâng cấp cải tiến và quản lý chất lượng – Bạn không hề nâng cấp cải tiến được những gì bạn không hề nhìn thấy2. 4. Sự phối hợp giữa những bộ phận trong chuỗi cung ứngTăng cường sự phối hợp cả trong nội bộ những công ty và giữa những công tyvới nhau. Để tăng cường sự phối hợp, lập những đội nhóm giữa những đơn vị chức năng chứcnăng, tạo mối quan hệ hợp tác với người mua và với nhà cung ứng, nâng cấp cải tiến hệthống thông tin tốt hơn, cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai gọn nhẹ hơnTrang 9M ôn Quản trị Logistics GVHD : GS.TS. Đoàn Thị Hồng VânThực hiện sự phối hợp toàn diện và tổng thể của những nhà chỉ huy của những tổ chức triển khai trongchuỗi cung ứng và sự kiểm soát và điều chỉnh phương pháp hình thành và quản trị chuỗi cung ứng. 3. Các yếu tố ảnh hưởng tác động trực tiếp đến hiệu suất và hiệu suất cao của chuỗicung ứngChuỗi cung ứng được cấu trúc từ 5 thành phần cơ bản. Các thành phần nàylà những nhóm chức năng khác nhau và cùng nằm trong chuỗi cung ứng : Hình 1.2 : Năm tác nhân thôi thúc chính của chuỗi cung ứng3. 1. Sản xuấtLà nói đến năng lượng của chuỗi cung ứng để sản xuất và tồn trữ loại sản phẩm. Hoạt động này gồm có việc lập kế hoạch sản xuất chính theo hiệu suất xí nghiệp sản xuất, cân đối việc làm, quản lý chất lượng và bảo dưỡng thiết bị.  NHÀ XƯỞNG • Tập trung vào sản xuất : Một xí nghiệp sản xuất tập trung chuyên sâu vào sản xuất một sản phẩmthì hoàn toàn có thể thực thi được nhiều hoạt động giải trí khác nhau trong sản xuất từ việc chếtạo những bộ phận khác nhau cho đến việc lắp ráp những bộ phận của mẫu sản phẩm nàyTrang 101. Sản xuâtSản xuất cái gi, như thếnào và khi nào ? 2. Tồn khoSản xuất bao nhiêu và dựtrữ bao nhiêu4. Vận tảiVận chuyển sản phẩmbằng cách nào và khi nào3. Địa điểmNơi nào thực thi tốt nhấtcho hoạt động giải trí gì5. Thông tinNhững yếu tố cơ bản để raquyết địnhMôn Quản trị Logistics GVHD : GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân • Tập trung vào công dụng : Chỉ tập trung chuyên sâu vào một số ít hoạt động giải trí như sản xuấtmột nhóm những bộ phận hay thực thi việc lắp ráp. Cách thức này hoàn toàn có thể đượcáp dụng để sản xuất nhiều loại mẫu sản phẩm khác nhau.  NHÀ KHO • Đơn vị tồn trữ – SKU ( Stock Keeping Unit ) – Theo giải pháp truyềnthống này, tổng thể mẫu sản phẩm cùng loại được tồn trữ cùng với nhau. Đây làcách hiệu suất cao và dễ triển khai tồn trữ mẫu sản phẩm. • Tồn trữ theo lô – Theo chiêu thức này, toàn bộ những loại sản phẩm có liên quanđến nhu yếu của một loại người mua nào đó hay tương quan đến một côngviệc được tồn trữ chung với nhau. Điều này được cho phép lựa chọn và đóng góicó hiệu suất cao nhưng yên cầu nhiều khoảng trống tồn trữ hơn so với phươngpháp tồn trữ truyền thống cuội nguồn SKU. • Cross-docking – loại sản phẩm không được xếp vào kho của bộ phận. Thay vìbộ phận đó được sử dụng để dự trữ một loại sản phẩm thì xe tải từ nhà cung cấpđến bốc dỡ số lượng lớn nhiều loại sản phẩm khác nhau. Những lô hàng lớn nàyđược phân thành những lô hàng nhỏ hơn. Các lô hàng nhỏ hơn có nhiều sảnphẩm khác nhau này được phối hợp lại theo nhu yếu hằng ngày và được bốclên xe tải đưa đến người mua sau cuối. 3.2. Hàng tồn khoHàng tồn xuất hiện trong suốt chuỗi cung ứng và gồm có từ nguyên vật liệu, bánthành phẩm đến thành phẩm mà được những đơn vị sản xuất, nhà phân phối và nhà bánlẻ trong chuỗi cung ứng nắm giữ. Các nhà quản lý phải quyết định hành động phải tồn trữ ởđâu nhằm mục đích cân đối giữa tính cung ứng và tính hiệu suất cao. Trang 11T ỒN KHOTồn kho chu kỳTồn kho an toànTồn kho theo mùaMôn Quản trị Logistics GVHD : GS.TS. Đoàn Thị Hồng VânHình 1.3 : Các mô hình tồn kho3. 3. Địa điểmLà việc chọn khu vực về mặt địa lý của những phương tiện đi lại trong chuỗi cungứng. Bạn tìm kiếm những nguồn nguyên vật liệu sản xuất ở đâu ? Nơi nào là địa điểmtiêu thụ tốt nhất ? Sự lựa chọn ở đây chính là tính cung ứng nhanh và tính hiệu suất cao. Tập trung vào hoạt động giải trí ở một số ít khu vực để đạt được hiệu suất cao và tính kinh tếnhờ qui mô. Giảm tập trung chuyên sâu vào những hoạt động giải trí ở những khu vực gần người mua vànhà cung ứng để hoạt động giải trí cung ứng kịp thời hơn. Đây chính là những yếu tố quyếtđịnh sự thành công xuất sắc của chuỗi cung ứng. Vị trí tốt sẽ giúp quá trình sản xuất đượctiến hành một cách nhanh gọn và hiệu suất cao hơn. Ảnh hưởng lớn đến kinh tế tài chính trong kế hoạch dài hạn. Các yếu tố tương quan : ngân sách phòng ban, lao động, kiến thức và kỹ năng cần có trong sản xuất, điều kiện kèm theo cơ sở hạtầng, thuế. .. và gần với nhà cung ứng hay người tiêu dùng. Phản ánh kế hoạch cơ bản của một công ty về việc kiến thiết xây dựng và phân phốisản phẩm đến thị trường. Khi định được khu vực, số lượng và kích cỡ thì chúngta xác lập được số lượng kênh phân phối mẫu sản phẩm đến người tiêu dùng cuốicùng. 3.4. Vận chuyểnLà việc chuyển dời mọi thứ từ nguyên vật liệu cho đến thành phẩm giữa những điềukiện khác nhau trong chuỗi cung ứng. Ở đây, sự cân đối giữa năng lực đáp ứngnhu cầu và hiệu suất cao việc làm được biểu lộ trong việc lựa chọn phương pháp vậnchuyển. Cân đối giữa tính cung ứng nhanh và tính hiệu suất cao biểu lộ qua việc lựachọn phương pháp vận tải đường bộ. Phương thức vận tải đường bộ nhanh nhất là máy bay vì đáp ứngnhanh nhất nhưng cũng tốn ngân sách nhiều nhất. Phương thức vận tải đường bộ chậm hơn nhưtàu thủy, xe lửa thì rất có hiệu suất cao về ngân sách nhưng cung ứng không kịp thời. ChiTrang 12M ôn Quản trị Logistics GVHD : GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vânphí vận tải đường bộ hoàn toàn có thể bằng 1/3 ngân sách quản lý và vận hành của chuỗi cung ứng nên quyết địnhchọn lựa ở đây là rất quan trọng. 3.5. Thông tinLà nền tảng đưa ra quyết định hành động tương quan đến bốn yếu tố trên. Thông tin tốtgiúp đưa ra những quyết định hành động hiệu suất cao về việc sản xuất gì và bao nhiêu, về nơi trữhàng và cách luân chuyển tốt nhất. Thông tin là một yếu tố quan trọng để ra quyếtđịnh so với 4 tác nhân thôi thúc của chuỗi cung ứng. Đó là sự liên kết giữa tất cảcác hoạt động giải trí trong một chuỗi cung ứng : • Phối hợp những hoạt động giải trí hằng ngày – Các công ty trong chuỗi cung ứng sửdụng những tài liệu sẵn có về cung – cầu loại sản phẩm để quyết định hành động lịch trìnhsản xuất hàng tuần, mức tồn dư, lộ trình luân chuyển và khu vực tồn trữ. • Dự báo và lập kế hoạch – tin tức dự báo được sử dụng để sắp xếp lịchtrình sản xuất hàng tháng, hàng quý, hàng ngày. Thông tin dự báo cũngđược sử dụng cho việc ra quyết định hành động kế hoạch có nên lập những phòng banmới, xâm nhập thị trường mới, rút lui khỏi thị trường đang tồn tại4. Những bước đi cơ bản khi tiến hành SCMCần tuân thủ 5 bước đi cơ bản sau đây : 4.1. Kế hoạchĐây là bộ phận kế hoạch của SCM, cần đến một kế hoạch chung đểquản lý tổng thể những nguồn lực nhằm mục đích giúp loại sản phẩm phẩm, dịch vụ cung ứng tối đanhu cầu của người mua. Phần quan trọng của việc lập kế hoạch là thiết kế xây dựng mộtbộ những chiêu thức, phương pháp giám sát chuỗi cung ứng để bảo vệ cho dâychuyền hoạt động giải trí hiệu suất cao, tiết kiệm ngân sách và chi phí ngân sách và tạo ra mẫu sản phẩm có chất lượng caođể đưa tới người mua. 4.2. Nguồn cung cấpTrang 13M ôn Quản trị Logistics GVHD : GS.TS. Đoàn Thị Hồng VânHãy lựa chọn những nhà phân phối thích hợp để phân phối những chủng loạihàng hoá, dịch vụ nguồn vào cần để làm ra mẫu sản phẩm, dịch vụ. Nhà quản trị nên xâydựng một bộ những quy trình tiến độ định giá, giao nhận và thanh toán giao dịch với nhà phân phối, cũng như thiết lập những chiêu thức giám sát và cải tổ mối quan hệ giữa bạnvới họ. Sau đó, triển khai song song những quy trình tiến độ này nhằm mục đích quản lý nguồn hànghoá, dịch vụ nhận được từ những nhà sản xuất, từ việc nhận hàng, kiểm tra hàng, chuyển chúng tới những cơ sở sản xuất đến việc thanh toán giao dịch tiền hàng. 4.3. Sản xuấtĐây là bước tiến tiếp theo, sau khi đã có nguồn hàng. Hãy lên lịch trình cụthể về những hoạt động giải trí sản xuất, kiểm tra, đóng gói và sẵn sàng chuẩn bị giao nhận. Đây làmột trong những yếu tố quan trọng nhất của chuỗi cung ứng, cho nên vì thế nhà quản trịcần giám sát, nhìn nhận ngặt nghèo những tiêu chuẩn chất lượng của thành phẩm, cũngnhư hiệu suất thao tác của nhân viên cấp dưới. 4.4. Giao nhậnĐây là yếu tố mà nhiều người hay gọi là “ phục vụ hầu cần ”. Hãy xem xét từng khíacạnh đơn cử gồm có những đơn đặt hàng, thiết kế xây dựng mạng lưới shop phân phối, lựa chọn đơn vị chức năng vận tải đường bộ để đưa loại sản phẩm tới người mua, đồng thời thiết lập một hệthống hoá đơn giao dịch thanh toán hài hòa và hợp lý. 4.5. Hoàn lạiĐây là việc làm chỉ Open trong trường hợp chuỗi cung ứng có yếu tố. Cần phải thiết kế xây dựng một chủ trương tiếp đón những mẫu sản phẩm khiếm khuyết bịkhách hàng trả về và trợ giúp người mua trong trường hợp có yếu tố rắc rối đốivới mẫu sản phẩm đã được chuyển giao. 5. Đo lường hiệu suất cao thực thi SCM5. 1. Tiêu chuẩn giao hàngTrang 14M ôn Quản trị Logistics GVHD : GS.TS. Đoàn Thị Hồng VânTiêu chuẩn này đề cập đến giao hàng đúng hạn. Nó được bộc lộ bằng tỉlệ Tỷ Lệ của những đơn hàng được giao không thiếu về số lượng và đúng ngày kháchhàng nhu yếu trong tổng số đơn hàng. Chú ý rằng những đơn hàng không được tính là giao hàng đúng hạn khi chỉ cómột phần đơn hàng được triển khai và khi người mua không có hàng đúng thờigian nhu yếu. 5.2. Tiêu chuẩn thời gianTổng thời hạn bổ trợ hàng được tính trực tiếp từ mức độ tồn dư. Nếuchúng ta có một mức sử dụng cố định lượng hàng tồn dư này, thì thời hạn tồnkho bằng mức độ tồn dư chia mức sử dụng. Thời gian tồn dư sẽ được tính chomỗi mắt xích trong chuỗi cung ứng ( nhà sản xuất, nhà phân phối, người bán sỉ, bánlẻ ) và cộng hết lại để có thời hạn bổ trợ hàng lại. Thời gian tịch thu nợ công. Nó bảo vệ cho công ty có lượng tiền để muasản phẩm và bán loại sản phẩm tạo ra vòng luân chuyển sản phẩm & hàng hóa. Thời gian thu nợphải được cộng thêm cho toàn mạng lưới hệ thống chuỗi cung ứng như thể một chỉ tiêu thờihạn thanh toán giao dịch. Tổng thời hạn của một chu kỳ luân hồi kinh doanh thương mại để tạo ra loại sản phẩm và nhận được tiền : Chu kỳ kinh doanh thương mại = số ngày tồn dư + số ngày nợ công. 5.3. Tiêu chuẩn chất lượngChất lượng được nhìn nhận ở mức độ hài lòng của người mua hay là sự thỏamãn của người mua về mẫu sản phẩm. Chất lượng hoàn toàn có thể được đo lường và thống kê thông quanhững điều mà người mua mong đợi. Lòng trung thành với chủ của người mua cũng là một tiêu chuẩn tương quan đến chấtlượng. Tiêu chuẩn này hoàn toàn có thể đo lường và thống kê bằng tỷ suất Xác Suất người mua vẫn muahàng sau khi đã mua tối thiểu một lần. 5.4. Tiêu chuẩn chi phíTrang 15M ôn Quản trị Logistics GVHD : GS.TS. Đoàn Thị Hồng VânCó 2 cách để đo lường và thống kê ngân sách : Đo lường tổng ngân sách gồm có chi phí sản xuất, phân phối, ngân sách tồn khovà ngân sách công nợ. Thường những ngân sách riêng không liên quan gì đến nhau này thuộc nghĩa vụ và trách nhiệm củanhững nhà quản lý khác nhau. Vì vậy không giảm được tối đa tổng ngân sách. Tính ngân sách cho cả mạng lưới hệ thống chuỗi cung ứng để nhìn nhận hiệu suất cao giá trị gia tăngvà hiệu suất sản xuất. Phương pháp thống kê giám sát hiệu suất cao như sau : Doanh số – Chi tiêu nguyên vật liệuHiệu quả = ____________________________________Chi phí lao động + Ngân sách chi tiêu quản lý6. Cải tiến cấu trúc chuỗi cung ứngCó hai cách đề nâng cấp cải tiến chuỗi cung ứng : bằng cách đổi khác cấu trúc hoặcthay đổi những bộ phận của chuỗi cung ứng. Những đổi khác trong cấu trúc liên quanđến những đổi khác về vật chất kỹ thuật, trong khi đó đổi khác những bộ phận thì liênquan đến con người và mạng lưới hệ thống. 6.1. Thay đổi cấu trúc của chuỗi cung ứngBao gồm những biến hóa về máy móc thiết bị, hiệu suất, kỹ thuật và côngnghệ … Những biến hóa này thường là đổi khác mang đặc thù dài hạn và cần mộtnguồn vốn đáng kể. Những biến hóa về cấu trúc, sắp xếp lại những yếu tố trong chuỗicung ứng thường là sự đổi khác lớn và sâu rộng. Có 5 phương pháp đổi khác cấu trúc chuỗi cung ứng là : 6.1.1. Thống nhất từ khâu đầu đến khâu cuối theo quy trình tiến độ khép kínCách thức này chỉ ra việc chiếm hữu trong chuỗi cung ứng. Nếu một nhà sảnxuất quyết định hành động mua một công ty phân phối và phân phối mẫu sản phẩm của mình chỉqua công ty đó thôi, thì sự thống nhât này là hướng về thị trường. Mặc khác, nếuTrang 16M ôn Quản trị Logistics GVHD : GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vânnhà sản xuất mua một công ty cung ứng mẫu sản phẩm, thì sự thống nhất này là lùi vềphía sau của chuỗi cung ứng. Nếu một công ty chiếm hữu cả chuỗi cung ứng thì côngty này được hợp nhất theo chiều dọc. 6.1.2. Đơn giản hóa những quy trình chủ yếuPhương thức này được sử dụng để nâng cấp cải tiến chuỗi cung ứng khi quy trình quáphức tạp hay quá lỗi thời khi đó cần sự đổi khác. Trong quy trình này người ta điềuchỉnh lại những chỗ bị lỗi mà không chăm sóc đến quy trình hiện tại. Việc này dẫnđến những biến hóa lớn về trình tự và nội dung những việc làm được thực thi trongquá trình cũng như những đổi khác về mạng lưới hệ thống. 6.1.3. Thay đổi số lượng của nhà máy sản xuất, nhà kho, hoặc nơi kinh doanh nhỏ. Đôi khi mạng lưới hệ thống phân phối không còn giữ hình thức giống khởi đầu. Ví dụ, nhiều công ty nhận định và đánh giá rằng họ có quá nhiều nhà cung ứng và họ hướng đến việcgiảm số lượng nhà phân phối bằng cách chọn những nhà cung ứng tốt nhất để đảmbảo giao hàng đúng hạn, và cung ứng nguyên vật liệu có nguồn gốc rõ ràng. Hoặc là, khi thị trường có sự đổi khác, nhiều công ty nhận thấy rằng họ cần có vài nhà máyvà nhà kho ở khu vực khác, do vậy họ định hình lại mạng lưới hệ thống phương tiện đi lại sản xuấtvà phân phối. 6.1.4. Thiết kế lại những loại sản phẩm chính. Phương thức này thường được sử dụng để nâng cấp cải tiến chuỗi cung ứng. Trongthực tế, nhiều công ty họ nhận thấy họ có quá nhiều chủng loại sản phẩm & hàng hóa, trong đócó vài loại bán rất chậm, thế cho nên những loại sản phẩm này phải được tinh lọc và thiết kếlại. 6.1.5. Chuyển quy trình phục vụ hầu cần của công ty cho bên thứ baVài công ty chỉ đơn thuần là chọn giải pháp tốt nhất chuyển tổng thể những khâutừ quản lý tồn dư, phân phối và phục vụ hầu cần cho bên thứ ba. Ví dụ, Điện tử Biên HòaTrang 17M ôn Quản trị Logistics GVHD : GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vântập trung vào sản xuất mẫu sản phẩm điện tử những loại. Khi loại sản phẩm được sản xuất rahọ giao cho Thiên Hòa lưu kho hoặc phân phối. 6.2. Thay đổi những bộ phận của chuỗi cung ứngBao gồm con người, mạng lưới hệ thống thông tin, tổ chức triển khai, quản lý sản xuất và tồnkho, mạng lưới hệ thống quản lý chất lượng. Những biến hóa này là những biến hóa mang tínhchất nhạy cảm trong chuỗi cung ứng, nhà quản trị đổi khác họat động cung ứngtrong những cấu trúc đã triển khai. Các phương pháp đổi khác bộ phận của chuỗi cung ứng : 6.2.1. Sử dụng tính năng chéo : phối hợp những tính năng đan chéo của rất nhiềuphòng ban và bộ phận công dụng của một công ty. 6.2.2. Thực hiện sự cộng tác mang tính đồng đội : Tính hợp tác giữa những nhàcung cấp và người mua mang đến sự phối hợp những công ty chéo giống như độichức năng chéo thực thi sự phối hợp trong công ty. 6.2.3. Giảm thời hạn khởi động của máy móc thiết bị : giảm thời hạn khởi độngcủa trang thiết bị thật là thiết yếu để cho những lô loại sản phẩm nhỏ hơn hoàn toàn có thể tiếtkiệm được chi phí sản xuất. 6.2.4. Hoàn thiện mạng lưới hệ thống thông tin : là yếu tố quan trọng trong chuỗi cung ứng, để hoàn toàn có thể lấy tài liệu kinh doanh thương mại từ người mua và tăng trưởng thông tin này đưa trởlại ship hàng cho chuỗi cung ứng. 6.2.5. Xây dựng những trạm giao hàng chéo : Hàng hóa giao xen kẽ ở nhiều trạm làmột cuộc cách mạng trong luân chuyển so với nhiều công ty. Ý tưởng cơ bản làviệc giao hàng của nhà sản xuất được diễn ra từ nhiều trạm khác nhau7. Cách nhìn mới về chuỗi cung ứng kinh doanh bán lẻ “ Hết hàng ” là một trong những yếu tố nghiêm trọng của chuỗi cung ứngbán lẻ ngày này. Theo Steve Simmerman, phó chủ tịch tăng trưởng kinh doanh thương mại vàmarketing của công ty phân phối dịch vụ Swisslog, người mua của công ty làTrang 18M ôn Quản trị Logistics GVHD : GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vânnhững công ty kinh doanh nhỏ xem việc không rơi vào thực trạng hết hàng là yếu tố ưu tiênsố một vì nếu loại sản phẩm không còn để bán trên kệ bán hàng thì khách của cửa hàngsẽ mua mẫu sản phẩm đó ở chỗ khác. Thực tế, đã nhiều dự án Bất Động Sản chuỗi cung ứng đangthực hiện bởi những nhà kinh doanh bán lẻ số 1 để tránh khỏi thực trạng này. Ông Robert Garf, giám đốc của tổ chức triển khai nghiên cứu và điều tra AMR về mảng kinh doanh bán lẻ, nói “ Những nhà kinh doanh bán lẻ đang rất nỗ lực liên kết những hoạt động giải trí tương tác vớikhách hàng trong hàng loạt chuỗi để tăng doanh thu. Việc này gồm có tích hợp mọithứ lại với nhau từ những hoạt động giải trí kinh doanh đến những hoạt động giải trí tại những trungtâm phân phối. ” 7.1. Sự đổi khác mối liên hệ giữa những TT phân phối và cửa hàngTrước đây kho và shop độc lập với nhau thì lúc bấy giờ những trung tâmphân phối sẽ được nhu yếu cung ứng nhu yếu của shop. Cách thức xưa khi cầnđáp ứng nhu yếu là những nhà kinh doanh nhỏ sẽ bổ trợ sản phẩm & hàng hóa vào kho dựa trên việc xácđịnh trước mức cần đặt hàng sau khi sản phẩm & hàng hóa tồn dư đã được xuất ra khỏi kho. Đầu tư vào những TT phân phối trong những năm trước đây cũng đạt đượcnhững hiệu quả đáng khuyến khích. Các TT phân phối tốt nhất sử dụng hệ thốngquản lý kho ( WMS ) thường hoạt động giải trí với tỷ suất triển khai xong đơn hàng và tỷ suất chínhxác đạt 99 %. Như vậy cho đến thời gian lúc bấy giờ hoạt động giải trí của những trung tâmphân phối cho thấy năng lực tối đa khi phân phối những mong ước của nhà kinh doanh bán lẻ. 7.2. Chuyển sang chuỗi cung ứng mới hoạt động giải trí theo nhu yếu khách hàngTheo Simmerman của hãng Swisslog thì sáng tạo độc đáo phía sau chuỗi cung ứnghoạt động theo nhu yếu rất đơn thuần. Khi tất cả chúng ta mua một hộp kem đánh răng, bộ phận bán hàng tạo ra một tín hiệu nhu yếu và phát sinh việc bổ trợ hộp kemđánh răng trong kho. Đây là miêu tả mang tính triết lý. Trong trong thực tiễn không dễdàng như kim chỉ nan, điều tra và nghiên cứu AMR cho thấy rằng thời hạn tín hiệu kinh doanhtừ shop đến một mạng lưới hệ thống khác thường mất tối thiểu là hai tuần lễ. Ông Garf củaAMR nói rằng “ Để có được mạng lưới hệ thống hoạt động giải trí theo nhu yếu thì những nhà bán lẻTrang 19M ôn Quản trị Logistics GVHD : GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vâncần phải phá vỡ bức tường giữa shop, TT phân phối và nhà phân phối. ” Không chỉ nhà kinh doanh bán lẻ cần thông tin từ shop mà đơn vị sản xuất cũng cần khi xácđịnh số lượng, loại sản phẩm cần sản xuất tại xí nghiệp sản xuất. Ông Peters nói, “ Trong 18 tháng trước đây, hầu hết những đơn vị sản xuất coi những nhà kinh doanh bán lẻ là người mua của họ, nhưng lúc bấy giờ người tiêu dùng cũng được những đơn vị sản xuất xác lập quan trọngnhư nhà kinh doanh bán lẻ. Vào cuối mỗi ngày những hãng sản xuất muốn biết nhu yếu thực tếcủa loại sản phẩm của họ tại ngay trên kệ của shop kinh doanh bán lẻ. ” Chuyển sang chuỗi cung ứng mới hoạt động giải trí theo nhu yếu sẽ mất nhiều thờigian nhưng lúc bấy giờ đã có những công cụ để triển khai việc quy đổi này. ÔngRiggin nói, “ Việc triển khai này không hề xảy ra nhanh gọn, nhưng nếu mọingười khởi đầu nghĩ về những gì đang xảy ra với người mua của người mua củamình và làm thế nào họ hoàn toàn có thể giúp cho nhà cung ứng của nhà sản xuất của họ thìcuối cùng họ sẽ đạt được quyền lợi. ” 7.3. Nhà quản trị chuỗi cung ứng kinh doanh nhỏ cần tích cực, dữ thế chủ động hơn trong việcthực thi kế hoạchMột khi nhà kinh doanh nhỏ có được nhu yếu tại thời gian thực tiễn, tổng thể những bộ phậntrong mạng lưới hệ thống thực thi chuỗi cung ứng toàn diện và tổng thể sẽ tham gia dựa trên loại chuỗicung ứng mà nhà kinh doanh nhỏ mong ước khai thác. Theo Landau của hãng Manhattan, chất lượng, ngân sách, dịch vụ là ba yếu tố chính của chuỗi cung ứng. Nhà bán lẻphải xác lập yếu tố nào mà nhà kinh doanh bán lẻ phải dựa vào. Khi tích hợp những giảipháp, nhà kinh doanh nhỏ hoàn toàn có thể cân đối ngân sách tồn dư, ngân sách thực thi đơn hàng, chi phívận chuyển để đáp ứng chiến lược của nhà kinh doanh nhỏ. Bước tiếp theo là sử dụngnhững mạng lưới hệ thống để liên kết với những hoạt động giải trí trong shop. Ví dụ, nhân viênkinh doanh bia rượu khi ghé thăm một shop hoàn toàn có thể nhận thấy một loại rượu cụthể đang hút khách và nhà kinh doanh nhỏ chuẩn bị sẵn sàng cung ứng thêm chỗ bán hàng cho sảnphẩm này. Hiện nay, những thông tin như vậy không thuận tiện có được cho đến khinhân viên kinh doanh thương mại trở lại văn phòng. Trang 20M ôn Quản trị Logistics GVHD : GS.TS. Đoàn Thị Hồng VânÔng Joe Blauert, giám đốc khai thác của hãng HighJump Software nói rằng “ Với công cụ là ứng dụng tích hợp, nhân viên cấp dưới kinh doanh thương mại này hoàn toàn có thể truy vấn vàohệ thống quản lý kho và xem xét lượng hàng tồn dư trong khi anh ta xuất hiện tạicửa hàng. Nếu tồn dư về mẫu sản phẩm đó sẵn có, anh ta không chỉ nhu yếu cung cấpthêm loại loại sản phẩm này mà còn thể tạo một nhu yếu trong mạng lưới hệ thống quản lý kho đểloại hàng này được lấy ra và đóng gói cũng như luân chuyển đến shop. ” TheoRiggin, thông tin biết được loại loại sản phẩm nào cần phải xuất từ kho và loại nàođang bán được tại shop cũng hoàn toàn có thể được sử dụng để cân đối cung và cầu laođộng tại TT phân phối và shop. Vào cuối mỗi ngày, nhu yếu của ngườitiêu dùng được sử dụng để tối ưu hóa lượng hàng tồn dư tại shop và tối ưuhóa lao động, tồn dư chung, kho chứa hàng, luân chuyển. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1C ông ty nào cũng luôn tìm mọi cách để tạo một kênh liên lạc thông suốtgiữa nhà cung ứng và người mua của họ, xoá bỏ những tác nhân cản trở khả năngsinh lời, giảm ngân sách, tăng thị trường và giành được phần đông người mua. Vì lý dođó, SCM được xem như một giải pháp tốt để nâng cao hiệu suất cao kinh doanh thương mại. VớiSCM, việc san sẻ tài liệu kinh doanh thương mại sẽ không bị bó hẹp trong nội bộ doanhnghiệp, mà đã Viral đến nhà cung ứng, nhà phân phối và nhà phân phối. Có thểnói, chuỗi cung ứng luôn chú trọng tới mọi hoạt động giải trí sản xuất của công ty, cảtrong hiện tại lẫn tương lai, nhằm mục đích cân đối giữa cung và cầu, đồng thời phản hồi lạisự biến hóa trên thị trường.      Trang 21M ôn Quản trị Logistics GVHD : GS.TS. Đoàn Thị Hồng VânCHƯƠNG 2 : MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNGCỦA WAL-MART2. 1. Giới thiệu sơ lược về tập đoàn lớn Wal-Mart2. 1.1. Lịch sử hình thànhWal-Mart là một trong những tập đoàn lớn kinh doanh nhỏ lớn nhất trên quốc tế ( theodoanh số ) theo công bố của tạp chí Fortune 500 năm 2010, có trụ sở tại Hoa Kỳ. Nó được xây dựng bởi Sam Walton năm 1962, đã xây dựng công ty ngày 31 tháng10 năm 1969, và niêm yết trên Sở Giao dịch Chứng khoán Thành Phố New York năm 1972. Tập đoàn này lớn hơn rất nhiều so với những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu của nó ở Mỹ baogồm : Sears Roebuck, Kmart, JC Penney and Nordstronm tích hợp lại ( xét về doanhsố bán hàng ). * Một số nét chính về Wal-Mart :  Thành lập : 1962 tại Rogers, Bang Arkansas của Mỹ ;  Trụ sở chính : Bentonville, Arkansas, Mỹ ; người sáng lập là Sam Walton ( 1918 – 1992 ).  Trụ sở chính của Wal-Mart tại Bentonville, Arkansas, US.  Ngành : kinh doanh thương mại kinh doanh nhỏ.  Sản phẩm : Chuỗi shop giảm giá, đại ẩm thực ăn uống và những thị trường lân cận.  Doanh thu : 401,244 tỉ USD ( năm 2009 )  Lợi nhuận ròng sau thuế : 13,400 tỉ USD ( năm 2009 )  Tổng tài sản : 163,234 tỉ USD ( năm 2009 )  Số lượng nhân viên cấp dưới : Trên 2,1 triệu. Trang 22M ôn Quản trị Logistics GVHD : GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân  Thị trường của Wal-Mart : Mỹ, Mêxicô, Anh, Nhật, Argentia, Braxin, Canađa, Trung Quốc, Puerto Rico, … Wal-Mart hoạt động giải trí với 3.656 cửahàng tại Mỹ và 3.615 shop ngoài nước.  Trung bình cứ một ẩm thực ăn uống của Wal-Mart mở ra, giá thành hàng hoá của cácsiêu thị khác sẽ phải giảm 10-15 %. Khoảng 30 % loại mùng mền, giấytoitlet, xà phòng kem đánh răng, 20 % thức ăn cho những loại thú nuôi trongnhà và 15-20 % đĩa CD, đầu máy Video và đĩa DVD khác.,  Việc Wal-Mart giảm giá thực phẩm đã mang lại quyền lợi cho người tiêu dùngMỹ tối thiểu 50 tỉ USD / năm. Song, điều này không có nghĩa Wal-Mart chịuthiệt thòi. Doanh số và doanh thu trước thuế của người khổng lồ này vẫn bỏxa những đối thủ cạnh tranh “ lực lưỡng ” khác. * Những mốc lịch sử dân tộc quan trọng của Wal-Mart :  Sự sinh ra của shop kinh doanh bán lẻ với giá rẻHầu hết mọi người luôn nghĩ shop kinh doanh bán lẻ có chiết khấu khởi đầu xuấthiện vào năm 1962 – đây là năm mà Kmart, Target và Wal-Mart được sinh ra. Tuynhiên thật sự từ những năm 1950, chuỗi shop của chính Sam Walton đã xuấthiện và cạnh tranh đối đầu với những đối thủ cạnh tranh bằng hình thức kinh doanh nhỏ có chiết khấu.  1962 – Wal-Mart được xây dựng với shop tiên phong tại Rogers, Arkansass, Mỹ. Trước khi mở Wal-Mart, Sam đã du lịch ở những vương quốc khác và khám phá vềlĩnh vực kinh doanh nhỏ có chiết khấu. Ông bị thuyết phục bởi người tiêu dùng của Mỹ vàmuốn mở một shop với mô hình mới này. Tin tưởng vào tiềm năng của Sam, ông và vợ của mình đã bỏ ra 95 % gia tài cá thể để mở shop Wal-Mart đầutiên tại Rogerts, Ark.  1972 – Wal-Mart chính thức niêm yết sàn chứng khoán trên Sàn Giao dịchChứng khoán Thành Phố New York. Trang 23M ôn Quản trị Logistics GVHD : GS.TS. Đoàn Thị Hồng VânCổ phiếu Wal-Mart lần tiên phong được niêm yết trên sàn Thành Phố New York. Công tyđã tăng trưởng lên 276 shop tại 11 tiểu bang.  Những năm 1980 – Wal-Mart phát triễn nhanh gọn trên thị trường. Năm 1983, Sam’s Club mở lần tiên phong vào tháng 4 tại thành phố Midwest, Oklahoma. Năm 1987, mạng lưới vệ tinh Wal-Mart được hoàn tất và đi vào hoạtđộng, đây là mạng lưới hệ thống vệ tinh tư truyền thông tin lớn nhất nước Mỹ. Supercenterđầu tiên được mở tại Washington, Mo vào năm 1988. Từ năm 1989, Wal-Mart đãthành lập 1.402 shop và 123 Sam’s Club. Nguồn nhân lực cũng tăng khánhanh. Doanh thu từ 1 tỷ USD vào năm 1980 tăng đến 26 tỷ USD.  Đến thế kỷ 21 – Wal-Mart trở thành một trong những nhà kinh doanh nhỏ thành côngnhất quốc tế. Ngày nay, với 6.752 shop và 602 Sam’s club tại 14 thị trường đã sử dụng hơn 2,1 triệu nhân công, ship hàng hơn 176 triệu người mua một năm. 2.1.2. Tình hình kinh doanhTạp chí nổi tiếng Fortune vừa công bố list thường niên Fortune 500 về những doanh nghiệp số 1 nước Mỹ vào tháng 04/2010. Trong đó, hệ thốngbán lẻ Wal-Mart vươn lên vị trí số 1 với doanh thu lên tới 14,335 tỷ USD. Suốt từnăm 2002 đến nay, Wal-Mart luôn đứng đầu list Fortune 500 và được xemlà “ công ty được ngưỡng mộ nhất tại Mỹ ”. ThứhạngCông ty Thu nhập ( tỷUSD ) Lợi nhuận ( tỷUSD ) 1 Wal-Mart Stores 408,214. 0 14,335. 02 Exxon Mobil 284,650. 0 19,280. 03 Chevron 163,527. 0 10,483. 04 General Electric 156,779. 0 11,025. 05 Bank of America Corp. 150,450. 0 6,276. 0T rang 24M ôn Quản trị Logistics GVHD : GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân6 ConocoPhillips 139,515. 0 4,858. 07 AT&T 123,018. 0 12,535. 08 Ford Motor 118,308. 0 2,717. 09 J.P. Morgan Chase và Co. 115,632. 0 11,728. 010 Hewlett-Packard 114,552. 0 7,660. 011 Berkshire Hathaway 112,493. 0 8,055. 012 Citigroup 108,785. 0 – 1,606. 013 Verizon Communications 107,808. 0 3,651. 014 McKesson 106,632. 0 823.015 General Motors 104,589. 0 N.A. 16 American International Group 103,189. 0 – 10,949. 017 Cardinal Health 99,612. 9 1,151. 618 CVS Caremark 98,729. 0 3,696. 019 Wells Fargo 98,636. 0 12,275. 020 International Business Machines 95,758. 0 13,425. 0B ảng 2.1 : Danh sách 20 công ty số 1 nước Mỹ tháng 04/2010 Wal – Mart có lệch giá lớn nhất trong số những công ty kinh doanh nhỏ trên quốc tế, vượt xa công ty đứng thứ nhì là Carrefour. Doanh thu của công ty kinh doanh bán lẻ Pháp nàychỉ gần bằng 50% của Wal-Mart. Hệ thống Wal-Mart gồm hơn 6.752 cửa hàngkhắp quốc tế. Trang 25

Source: https://khoinganhkythuat.com
Category: Ngành tuyển sinh