[IUH] Chuỗi cung ứng của Tập đoàn Trung Nguyên
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (639.44 KB, 43 trang )
1
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CƠNG NGHIỆP TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
TÌM HIỂU VỀ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÀ PHÊ
TRUNG NGUYÊN
GV: TS. ĐỒN NGỌC DUY LINH
Mơn học: QUẢN TRỊ CUNG ỨNG
Lớp: 420300361805 ()
Nhóm: 7
DANH SÁCH NHĨM
2
TĨM TẮT TIỂU LUẬN
Với
ST
HỌ VÀ TÊN
MSSV
MỨC ĐỘ HỒN THÀNH
đề tài
T
1
100%
2
100%
3
100%
4
100%
5
100%
6
100%
7
100%
8
100%
9
100%
10
100%
nghiên cứu này, nhóm 7 nhằm tìm hiểu chuỗi cung ứng của cà phê Trung Nguyên. Từ
đó, sẽ nhận xét và phân tích các mặt hạn chế của Trung Nguyên. Dựa trên những cơ sở
đó, nhóm 7 sẽ đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu, thu hút
3
sự chú ý của khách hàng, tăng tính hiệu quả và giảm chi phí cho chuỗi cung ứng. Từ
những tiền đề đó có thể giúp nâng cao năng lực cạnh tranh trong tương lai và giúp gia
tăng thị phần trong tương lai.
Bên cạnh những kết quả nhóm thu thập và tổng hợp lại được, nhóm đã đưa ra những
hạn chê của đề tài và một số định hướng cho những nghiên cứu tiếp theo với đề tài
nghiên cứu tương tự.
4
LỜI CẢM ƠN
Nhóm chúng em chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu – Trường Đại Học Cơng Nghiệp
TP.HCM nói chung, Khoa Quản trị kinh doanh nói riêng, đã cung cấp cho chúng em
điều kiện tốt nhất trong việc giảng dạy, đồng thời tạo cơ hội cho sinh viên được trải
nghiệm thực tế, bổ sung kinh nghiệm cũng như kiến thức cho chun mơn sau này.
Đặc biệt nhóm 1 xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới thầy Đoàn Ngọc Duy Linh – Giảng viên
môn Quản trị cung ứng đã dành thời gian quý báu cho chúng em cũng như tạo điều
kiện tốt nhất của nhóm hồn thành đề tài này
Xin chân thành cảm ơn!
TP.HCM, ngày 10 tháng 12 năm 2020
5
LỜI CAM KẾT
Chúng em xin cam kết báo cáo đề tài nghiên cứu này được hồn thành dựa trên q
trình tìm hiểu và phân tích của nhóm chúng em và các kết quả nghiên cứu này chưa
được dùng cho bất cứ báo cáo cùng cấp nào khác.
TP.HCM, ngày 10 tháng 12 năm 2020
Nhóm thực hiện
6
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
TP.HCM, ngày 10 tháng 12 năm 2020
Giảng viên hướng dẫn
7
MỤC LỤC
Trang
8
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG
ỨNG
1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng
1.1.1 Một số khái niệm về chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng hay Supply Chain là một hệ thống các tổ chức, con người, hoạt
động, thông tin và các nguồn lực liên quan tới việc di chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ
nhà cung cấp hay nhà sản xuất đến người tiêu dùng (Consumer). Hoạt động chuỗi
cung ứng liên quan đến biến chuyển các tài nguyên thiên nhiên, nguyên liệu và các
thành phần thành một sản phẩm hoàn chỉnh để giao cho khách hàng cuối cùng (người
tiêu dùng). Trong các hệ thống chuỗi cung ứng phức tạp, các sản phẩm được sử dụng
có thể tái nhập vào chuỗi cung ứng tại bất kỳ điểm nào giá trị cịn lại có thể tái chế
được. Chuỗi cung ứng liên kết các chuỗi giá trị.
“Chuỗi cung ứng là sự liên kết các công ty nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ ra
thị trường” – “Fundamentals of Logistics Management” of Douglas M. Lambert,
James R. Stock and Lisa M. Ellram.
“Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm
thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán sản
phẩm, thành phẩm và phân phối chúng cho khách hàng” – An introduction to supply
chain management – Ganesham, Ran and Terry P. Harrision.
“Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp hay gián tiếp,
đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và
nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, nhà bán lẻ và bản thân khách hàng” –
“Supplychain management: Stragegy, planning and operation” of Chopra Sunil and
Pter Meindl, (2001, Upper Saddle Riverm NI: Prentice Hall c.1).
Ngày nay, để cạnh tranh thành công trong bất kỳ môi trường kinh doanh nào, các
doanh nghiệp không chỉ tập trung vào hoạt động của riêng mình mà phải tham gia vào
công việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như khách hàng của nó. Bởi lẽ, khi doanh
nghiệp muốn đáp ứng sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng, họ buộc phải quan tâm
nhiều hơn đến dòng dịch chuyển nguyên vật liệu; cách thức thiết kế, đóng gói sản
phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp; cách thức vận chuyển, bảo quản sản phẩm hoàn
9
thành và những mong đợi thực sự của người tiêu dùng hoặc khách hàng cuối cùng vì
thực tế là có nhiều doanh nghiệp có thể khơng biết sản phẩm của họ được sử dụng như
thế nào trọng việc tạo ra sản phẩm cuối cùng cho khách hàng.
Cạnh tranh có tính toàn cầu ngày càng khốc liệt, chu kỳ sống của sản phẩm
mới ngày càng ngắn hơn, mức độ kỳ vọng của khách hàng ngày càng cao hơn đã thúc
ép các doanh nghiệp phải đầu tư và tập trung nhiều vào chuỗi cung ứng của nó. Thêm
vào đó, những tiến bộ liên tục và đổi mới trong công nghệ truyền thông và vận tải (ví
dụ, truyền thơng di động, internet và phân phối hàng qua đêm), đã thúc đẩy sự phát
triển không ngừng của chuỗi cung ứng và những kỹ thuật để quản lý nó.
Trong một chuỗi cung ứng điển hình, doanh nghiệp mua nguyên vật liệu từ
một hoặc nhiều nhà cung cấp; các bộ phận, chi tiết hoặc thậm chí sản phẩm sau đó
được sản xuất ở một hay một số nhà máy, và được vận chuyển đến nhà kho để lưu trữ
ở giai đoạn trung gian, cuối cùng đến nhà bán lẻ và khách hàng. Vì vậy, để giảm thiểu
chi phí và cải thiện mức độ phục vụ, các chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả phải xem
xét đến sự tương tác ở các cấp độ khác nhau trong chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng,
cũng được xem như mạng lưới hậu cần, bao gồm các nhà cung cấp, các trung tâm sản
xuất, nhà kho, các trung tâm phân phối, và các cửa hàng bán lẻ, cũng như nguyên vật
liệu, tồn kho trong quá trình sản xuất và sản phẩm hồn thành dịch chuyển giữa các cơ
sở.
Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng, chuỗi cung ứng bao gồm
tất cả các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng
nhu cầu khách hàng, thể hiện sự dịch chuyển nguyên vật liệu xuyên suốt quá trình từ
nhà cung cấp ban đầu đến khách hàng cuối cùng. Mục đích then chốt của bất kỳ chuỗi
cung ứng nào là nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng trong tiến trình tạo ra lợi nhuận
cho chính doanh nghiệp. Các hoạt động chuỗi cung ứng bắt đầu với đơn đặt hàng của
khách hàng và kết thúc khi khách hàng thanh toán đơn đặt hàng của họ.
Thuật ngữ chuỗi cung ứng gợi nên hình ảnh sản phẩm hoặc cung cấp dịch
chuyển từ nhà cung cấp đến nhà sản xuất rồi đến nhà phân phối và đến nhà bán lẻ đến
khách hàng dọc theo chuỗi cung ứng. Điều quan trọng là dịng thơng tin, sản phẩm và
1
0
tài chính dọc cả hai hướng của chuỗi này. Trong thực tế, nhà sản xuất có thể nhận
nguyên liệu từ một số nhà cung cấp và sau đó cung ứng đến nhà phân phối. Vì vậy, đa
số các chuỗi cung ứng thực sự là các mạng lưới. Đây chính là lý do chuỗi cung ứng
được xem như là mạng lưới hậu cần.
1.1.2 Một số mơ hình về chuỗi cung ứng
1
1
1
2
1.1.3 Đặc điểm và vai trò của chuỗi cung ứng
1.1.3.1 Đặc điểm của chuỗi cung ứng.
Các đặc điểm của một chuỗi cung ứng hiệu quả. Một chuỗi cung ứng được coi là
hiệu quả khi thỏa mãn các yếu tố sau:
Phù hợp với chiến lược, mục tiêu kinh doanh của công ty. Một chuỗi cung ứng
hiệu quả cần gắn liền và phù hợp với chiến lược của công ty trong từng giai đoạn, phù
hợp với các yêu tố về nguồn lực, thị trường, thế mạnh của công ty
Kết hợp với nhu cầu của khách hàng: Với một chuỗi cung ứng hiệu quả, doanh
nghiệp có thể tạo ra các sản phẩm phù hợp với các phân khúc thị trường, cung cấp
hàng hóa/sản phẩm chất lượng một cách kịp thời tới khách hàng.
Kết hợp với vị thế của công ty: Công ty hiện tại đang ở vị thế nào, là thương
hiệu mạnh, nổi tiếng hay không, quy mô ra sao. Từng vị thế lại có từng lựa chọn về
nhà cung cấp cũng như khách hàng khác nhau.
Thích nghi với sự thay đổi: Trong chuỗi cung ứng, các bên sẽ trao đổi thông tin
qua lại lẫn nhau về tình hình thị trường, khách hàng. Chính vì thế, khi quản lý được
1
3
chuỗi cung ứng một cách hiệu quả, doanh nghiệp có thể đưa ra những quyết định thay
đổi kịp thời, phù hợp với tình hình thị trường, đối thủ, cạnh tranh,…
1.1.3.2 Vai trò của chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng ngày càng chiếm vai trò quan trọng trong các doanh nghiêp, tác
động mạnh mẽ đến việc chiếm lĩnh thị trường và sự tín nhiệm của khách hàng, tạo nên
giá trị cổ đơng, mở rộng chiến lược và khả năng vươn xa cho doanh nghiệp. Thêm vào
đó, trong mơi trường kinh doanh hiện nay, chuỗi cung ứng là một trong những nhân tố
quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cùng ngành. Bên cạnh
đó, một chuỗi cung ứng cịn có các bộ phận liên quan trực tiếp hay gián tiếp tới việc
đáp ứng nhu cầu của khách hàng và những nhà sản xuất và cung cấp (nhà cung ứng
vận tải, kho bãi, nhà bán lẻ, thậm chí cả khách hàng,. Một chuỗi cung ứng liên quan tới
những dòng thông tin, sản phẩm và vốn liên tục từ giai đoạn này tới giai đoạn khác.
Mục đích chính của chuỗi cung ứng là làm hài lòng khách hàng, và điều đó sẽ đem lại
lợi nhuận cho chính chuỗi cung ứng
Thực hiện tốt hoạt động quản lý chuỗi cung ứng, đảm bảo được đầu vào và đầu
ra của hàng hóa. Ở đầu vào, lượng hàng hóa của doanh nghiệp được dự báo đúng nhu
cầu của người tiêu dùng, nhu cầu thị trường, giảm lượng tồn kho của hàng hóa, giảm
mức độ rủi ro của doanh nghiệp. Ở đầu ra của sản phẩm, sản phẩm cung cấp đủ cho thị
trường, đem lại tiến triển về doanh thu. Đảm bảo doanh thu ở mức tốt nhất. Ngoài ra,
quản lý tốt chuỗi cung ứng còn đem lại những hiệu quả về hoạt động logistics và hậu
cần, đưa hàng hóa tới tay doanh nghiệp và khách hàng nhanh nhất, đảm bảo “độ tươi”
của hàng hóa, giảm thiểu chi phí, gia tăng lợi nhuận.
• Nhìn chung, vai trò hoạt động quản trị chuỗi cung ứng sẽ đem lại những lợi ích
−
−
−
−
−
sau:
Chi phí cho chuỗi cung ứng SCM giảm từ 25-50%
Lượng hàng tồn kho giảm từ 25-60%
Độ chính xác trong việc dứ báo sản xuất tăng từ 25-80%
Cải thiện vòng cung ứng đơn hàng lên 30-50%
Tăng lợi nhuận sau thuế lên đến 20%
Theo xu hướng toàn cầu hóa, với việc nhiều cơng ty nước ngồi đổ vốn đầu tư vào
Việt Nam và Việt Nam từng bước gia nhâp vào các chuỗi cung ứng toàn cầu lớn, quản
trị chuỗi cung ứng ngày càng được chú trọng hơn so với trước đây. Tuy nhiên, có thể
1
4
nói quản trị chuỗi cung ứng vẫn là một phạm trù khá mới mẻ tại Việt Nam cho dù từng
công đoạn của việc ấy đã diễn ra bấy lâu nay.
1.2 Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng
Thứ nhất, quản trị chuỗi cung ứng phải cân nhắc đến tất cả các thành tố của chuỗi
cung ứng; từ nhà cung ứng và các cơ sở sản xuất thông qua các nhà kho và trung tâm
phân phối đến nhà bán lẻ và các cửa hàng; tác động của các thành tố này đến chi phí
và vai trị chúng trong việc sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng. Thực
ra, trong các phân tích chuỗi cung ứng, điều cần thiết là nhà phân tích phải xét đến
người cung cấp của các nhà cung ứng và khách hàng của khách hàng bởi vì họ có tác
động đến kết quả và hiệu quả của chuỗi cung ứng.
Thứ hai, mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là hiệu lực và hiệu quả trên tồn hệ
thống; tổng chi phí của tồn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho
nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối thiểu hóa.
Nói cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ
thống. Giá trị tạo ra của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa giá trị của sản phẩm cuối
cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung cấp dùng vào việc đáp ứng nhu cầu
của khách hàng. Đối với đa số các chuỗi cung ứng thương mại, giá trị liên quan mật
thiết đến lợi ích của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa chi phí mà khách hàng phải
trả cho cơng ty đối với việc sử dụng sản phẩm và tổng chi phí của cả chuỗi cung ứng.
Lợi nhuận của chuỗi cung ứng là tổng lợi nhuận được chia sẻ trong toàn chuỗi.
Lợi nhuận của chuỗi cung ứng càng cao chứng tỏ sự thành công của chuỗi cung ứng
càng lớn. Thành công của chuỗi cung ứng nên được đo lường dưới góc độ lợi nhuận
của chuỗi chứ không phải đo lượng lợi nhuận ở mỗi giai đoạn riêng lẻ. Vì vậy, trọng
tâm không chỉ đơn giản là việc giảm thiểu đến mức thấp nhất chi phí vận chuyển hoặc
cắt giảm tồn kho mà hơn thế nữa chính là vận dụng cách tiếp cận hệ thống vào quản trị
chuỗi cung ứng.
Một khi đã thống nhất về cách thức đánh giá sự thành công của chuỗi cung cấp
dưới góc độ lợi nhuận của tồn chuỗi, bước kế tiếp là tìm hiểu xem nguồn gốc của
doanh thu và chi phí. Đối với bất kỳ chuỗi cung ứng nào, chỉ có một nguồn doanh thu:
Khách hàng. Tất cả dịng thơng tin, sản phẩm và tài chính tạo ra chi phí của chuỗi cung
1
5
ứng. Vì vậy quản lý một cách hiệu quả các dòng này là yếu tố then chốt làm nên sự
thành công của chuỗi. Quản trị chuỗi cung ứng liên quan đến việc quản lý các dòng
dịch chuyển giữa và trong suốt các giai đoạn của chuỗi nhằm tối đa hóa lợi nhuận của
toàn chuỗi.
Hệ thống cung ứng phải nhất quán, có thể chia sẻ thơng tin giữa các thành viên
trong chuỗi về những điều liên quan chẳng hạn như dự báo nhu cầu các kế hoạch sản
xuất, những thay đổi về công suất, các chiến lược marketing mới … Hệ thống đảm bảo
các doanh nghiệp có thể tự do quyết định tham gia hay rời bỏ chuỗi nếu không đem lại
lợi ích cho họ. Hệ thống giúp doanh nghiệp giảm được chi phí, nâng cao năng lực cạnh
tranh, đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật, thông tin phải trung thực và chính xác giữa các
thành viên. Các thành viên trong chuỗi cung ứng, đặc biệt là các đơn vị phụ trách thu
mua, sản xuất hậu cần, vận tải không chỉ được trang bị những kiến thức quan trọng cần
thiết về các chức năng của chuỗi cung ứng mà phải biết đánh giá am hiểu về mức độ
tương tác cũng như ảnh hưởng của chức năng này đến toàn chuỗi cung ứng. Dòng dịch
chuyển của nguyên liệu vật liệu hay sản phẩm giữa các thành viên phải suôn sẻ và
không gặp trở ngại.
CHƯƠNG 2: CÁC HIỆP ĐỊNH VÀ LUẬT THƯƠNG MẠI LIÊN QUAN ĐẾN
CHUỖI CUNG ỨNG CÀ PHÊ
2.1 Những hiệp định liên quan đến chuỗi cung ứng cà phê
2.1.1 WTO:
Việc Việt Nam trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) với
trên 150 quốc gia thành viên, chiếm trên 2/3 dân số của toàn cầu đã mang đến cơ hội
lớn cho ngành cà phê Việt Nam trong việc đưa sản phẩm của mình đến với người tiêu
dùng trên phạm vi tồn cầu nhưng nó cũng tiềm ẩn những thách thức không nhỏ nếu
như ngành cà phê Việt Nam khơng có những chính sách nhằm nâng cao thu nhập, ổn
định đời sống vật chất và tinh thần cho những người nông dân trực tiếp sản xuất ra cà
phê.
2.1.2 Hiệp hội 4C:
1
6
Hiệp hội 4C có ba chức năng chính, bao gồm: cung cấp tiêu chuẩn cơ bản được
cơng nhận, là bước khởi đầu trong quá trình cải tiến liên tục hướng tới bền vững; thúc
đẩy và hợp tác với các tổ chức tiêu chuẩn và sáng kiến khác trên thị trường; xây dựng
chương trình phát triển bền vững ngành cà phê ở phạm vi rộng hơn.
Sứ mệnh của Hiệp hội 4C là diễn đàn cà phê bền vững hàng đầu, đưa ngành cà
phê đại trà hướng đến sự phát triển bền vững, và tất cả các bên liên quan đều có cơ hội
tham gia.
Tầm nhìn của Hiệp hội 4C là liên kết các tất cả các bên liên quan trong ngành
cà phê cùng nhau cải thiện điều kiện kinh tế, xã hội và môi trường trong sản xuất, chế
biến và kinh doanh cà phê, và xây dựng một ngành cà phê thịnh vượng, bền vững cho
các thế hệ mai sau.
Cơ quan ra quyết định của Hiệp hội 4C chính là các thành viên, những người có
mặt tại Đại hội đồng và bầu Hội đồng 4C. Đại Hội đồng và Hội đồng được hình thành
từ ba nhóm: nhóm Sản xuất; nhóm Kinh doanh và Chế biến; nhóm Tổ chức Xã hội
Dân sự.
2.1.3 TPP:
Mặt hàng xuất khẩu của Việt Nam tới các nước TPP chủ yếu là sản phẩm dệt
may, giày dép, gỗ và các sản phẩm từ gỗ, hàng thủy sản, dầu thô, cà phê, gạo, hạt điều,
cao su, điện thoại các loại và linh kiện, sản phẩm điện tử và linh kiện… Một số mặt
hàng nhập khẩu chủ yếu là máy móc thiết bị, dụng cụ, phụ tùng, máy tính và thiết bị
điện tử, sữa và các sản phẩm từ sữa, dược phẩm, hóa chất, phân bón, nguyên phụ liệu
dệt may da giày…
Bên cạnh những cơ hội, doanh nghiệp Việt Nam còn phải đối mặt với những
thách thức khi TPP cam kết xóa bỏ tồn bộ thuế nhập khẩu ngay khi Hiệp định có hiệu
lực (trừ nhóm các mặt hàng có lộ trình từ 3 đến 5 năm, một số ít có lộ trình từ 5 đến 10
năm). Với việc xóa bỏ tồn bộ hàng rào thuế quan, các mặt hàng xuất khẩu Việt Nam
sẽ có cơ hội xâm nhập vào thị trường Mỹ.
2.1.4 Hiệp hội cà phê thế giới – ICO:
1
7
Hội đồng Cà phê Quốc tế là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của ICO và bao
gồm các đại diện của mỗi Chính phủ thành viên. ICO họp vào tháng 3 và tháng 9 hàng
năm để thảo luận về các vấn đề cà phê, phê duyệt các văn kiện chiến lược và xem xét
các khuyến nghị của các cơ quan tư vấn và ủy ban…
Nhiệm vụ của Tổ chức Cà phê Quốc tế là củng cố ngành cà phê toàn cầu và
thúc đẩy sự mở rộng bền vững của ngành cà phê, dựa trên yếu tố thị trường để cải
thiện chất lượng sống của tất cả những người tham gia trong ngành cà phê.
ICO đóng góp cho sự phát triển của một ngành cà phê thế giới bền vững và để
giảm đói nghèo ở các nước đang phát triển bằng cách:
– Cho phép các chính phủ và khu vực tư nhân trao đổi quan điểm về các vấn đề
cà phê, điều kiện và xu hướng thị trường, và điều phối chính sách trong các
cuộc họp cấp cao
– Phát triển và tìm kiếm nguồn tài chính cho các dự án có lợi cho nền kinh tế cà
phê thế giới
– Thúc đẩy sự minh bạch của thị trường bằng cách cung cấp một loạt các thống
kê về ngành cà phê thế giới
– Đẩy mạnh các chương trình đào tạo và thơng tin để hỗ trợ việc chuyển giao
công nghệ liên quan đến cà phê
– Khuyến khích phát triển các chiến lược để nâng cao năng lực của cộng đồng địa
phương và nông dân quy mô nhỏ
Theo ICO, cà phê Việt Nam chiếm 19% lượng giao dịch toàn cầu, là nước xuất
khẩu cà phê thứ 2 thế giới sau Brazil và đứng số 1 về cà phê vối (Robusta). Thế nhưng,
ngành hàng cà phê còn nhiều điều phải làm nếu muốn phát triển bền vững. Cà phê Việt
Nam cần nâng cao chất lượng, thương hiệu, kỹ năng bán hàng hơn nữa để bán được
giá tốt hơn. Theo ơng Đỗ Hà Nam, Phó Chủ tịch Vicofa, việc doanh nghiệp nước ngoài
đầu tư nhà máy chế biến tại Việt Nam với ý định làm ăn lâu dài cảnh báo nguy cơ khả
năng đến thời điểm nào đó, 80% lượng cà phê Việt Nam sẽ do cơng ty nước ngồi
cung ứng nếu bản thân doanh nghiệp khơng thay đổi cách làm. Trong khi đó, từ năm
2015, chính thức mở cửa các nước Cộng đồng chung ASEAN. Do vậy, các nước trong
khu vực có nhiều cơ hội đầu tư vào thị trường chế biến cà phê Việt Nam. Các hiệp
1
8
định thương mại đang đàm phán như TPP, FTA với EU, với Nga… là những thách
thức với doanh nghiệp nội địa.
2.2 Luật thương mại liên quan đến chuỗi cung ứng cà phê
Đề án “Tái cơ cấu ngành nông nghiệp theo hướng nâng cao giá trị và phát triển
bền vững” theo Quyết định phê duyệt số 899/QĐ-TTg ngày 10/6/2013 của Thủ tướng
Chính phủ đã nêu rõ định hướng tái cơ cấu cho ngành trồng trọt theo hướng phát triển
sản xuất quy mô lớn, tập trung gắn với bảo quản, chế biến và tiêu thụ theo chuỗi giá trị
trên cơ sở phát huy lợi thế sản phẩm và lợi thế vùng, miền. Đẩy mạnh áp dụng khoa
học công nghệ, đặc biệt là công nghệ cao nhằm tăng năng suất, chất lượng, giảm giá
thành và thích ứng với biến đổi khí hậu. Tập trung đầu tư phát triển công nghiệp chế
biến, đặc biệt là chế biến sâu và bảo quản sau thu hoạch theo hướng hiện đại, nhằm
giảm tổn thất sau thu hoạch và nâng cao giá trị gia tăng của sản phẩm. Đối với ngành
cà phê cần tập trung ổn định diện tích khoảng 500 ngàn ha, tập trung ở các vùng Tây
Nguyên, Đông Nam Bộ, Duyên hải miền Trung và Tây Bắc; xây dựng và triển khai
chương trình trồng tái canh 150 ngàn ha cây cà phê già cỗi, năng suất và chất lượng
thấp (Đề án Tái cơ cấu ngành NN, 2013).
Để thực hiện được đề án này chính phủ cũng đã nêu ra 5 nhóm giải pháp lớn
cần thực hiện đó là: (1) Nâng cao chất lượng quy hoạch, rà soát, gắn chiến lược với
xây dựng quy hoạch, kế hoạch, quản lý giám sát nâng cao hiệu quả quản lý nhà nước
đối với quy hoạch, (2) Khuyến khích, thu hút đầu tư tư nhân, (3) Nâng cao hiệu quả
quản lý và sử dụng đầu tư công, (4) Cải cách thể chế, (5) Tiếp tục sửa đổi, hồn thiện
hệ thống chính sách
Để triển khai đề án trên ngày 13/5/2014, Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và PTNT
đã ký Quyết định số 1006/QĐ-BNN-TT ban hành Kế hoạch thực hiện tái cơ cấu lĩnh
vực trồng trọt năm 2014-2015 và giai đoạn 2016-2020. Trong đó nhấn mạnh cấn
chuyển đổi cơ cấu cây trồng, phát triển sản xuất quy mô lớn tập trung gắn với thị
trường trên cơ sở phát huy lợi thế các vùng, miền. Riêng đối với cây cà phê cần thực
hiện rà soát các quy hoạch phát triển ngành cho phù hợp với thị trường và đảm bảo các
điều kiện sản xuất bền vững; ưu tiên tập trung tái canh cà phê để duy trì năng suất, sản
lượng cà phê; Song song với đề án này Bộ Nông nghiệp cũng ban hành một loạt các đề
1
9
án khác để lồng ghép và hỗ trợ thực hiện các giải pháp mà đề án ngành trồng trọt nêu
ra như:
Về việc đẩy mạnh nghiên cứu, áp dụng khoa học công nghệ, đặc biệt là công
nghệ cao nhằm tăng năng suất, chất lượng, giảm giá thành và thích ứng với biến đổi
khí hậu tại kế hoạch thúc đẩy nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ phục vụ tái
cơ cấu nông nghiệp theo hướng nâng cao giá trị gia tăng và phát triển bền vững theo
QĐ 986/QĐ-BNN-KHCN ngày 9/5/2014
Hoàn thiện hệ thống cơ sở hạ tầng các vùng sản xuất tập trung; áp dụng rộng rãi
công nghệ tưới tiết kiệm theo đề án tái cơ cấu ngành thủy lợi bán hành theo QĐ số
794/QĐ-BNN-TCTL ngày 21/4/2014 và chương trình hành động thực hiện đề án tái cơ
cấu ngành thủy lợn theo quyết định số 802/QĐ-BNN-TCTL ngày 22 tháng 4 năm 2014
Tổ chức sản xuất theo chuỗi giá trị, mở rộng thị trường hợp tác công tư PPP
tăng cường xúc tiến thương mại theo luật HTX 2012, QĐ 62/2013/QĐ-TTg của Thủ
tướng Chính phủ về liên kết sản xuất, tiêu thụ nơng sản xây dựng cánh đồng mẫu lớn,
trong đó ưu tiên triển khai mơ hình liên kết PPP đối với 4 mặt hàng trong đó có cà phê
Về giảm tổn thất sau thu hoạch theo quyết định số 68/2013/QĐ-TTg
Về sản xuất bền vững áp dụng tiêu chuẩn sản xuất mới theo quyết định số
01/2012/QĐ-TTg về áp dụng GAP trong sản xuất,
Hỗ trợ doanh nghiệp đầu tư trong nông nghiệp nông thơn theo Nghị định số
210/2013/NĐ-CP.
• Như vậy, đối với ngành cà phê trong tái cơ cấu ngành nông nghiệp giai đoạn
2014-2015 cần phải tập trung ưu tiên cho:
(1) Đẩy mạnh thu hút đầu tư liên kết sản xuất theo mô hình PPP đặc biệt thực
hiện theo QĐ 62 của Thủ tướng Chính phủ
(2) Khuyến khích và thu hút đầu tư tư nhân đặc biệt vào tái canh cà phê. Theo
Hiệp hội Cà phê Ca cao Việt Nam, tổng diện tích cà phê cần thay thế trong 5 đến 10
năm tới khoảng 140 đến 160 nghìn héc-ta, tuy nhiên hiện nay số lượng diện tích cà phê
được tái canh hàng năm rất thấp chỉ tập trung vào những diện tích do các công ty quản
2
0
lý, cịn phần diện tích do nơng dân quản lý diễn ra rất chậm, nguyên nhân chính là do
số tiền đầu tư cho tái canh quá lớn khoảng 150 triệu đồng/héc-ta trong 3 năm đầu.
(3) Rà soát lại việc thực hiện quy hoạch phát triển ngành cà phê, bời vì nếu theo
quy hoạch phát triển ngành cà phê Việt Nam đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2013
đã được phê duyệt theo QĐ số 1987/QĐ-BNN-TT Việt Nam sẽ chỉ giành quỹ đất
khoảng 500.000 ha cho cây cà phê vào năm 2020 và 479.000ha vào năm 2030. Nhưng
thực tế niêm vụ 2014/2015 tổng diện tích cà phê của Việt Nam ước tính đạt 622 nghìn
ha (vicofa). Theo đánh giá của các chun gia đang có tình trạng người dân phát triển
trồng cà phê không theo quy hoạch, đặc biệt là trồng ở những vùng không phù hợp về
điều kiện sinh thái.
(4) Tập trung đẩy mạnh khai thác thị trường trong nước. Theo vicofa mỗi năm
ngành cà phê xuất khẩu đi các nước trên thế giới gần 1,5 triệu tấn nhưng chỉ có khoảng
100 ngàn tấn (cà phê nhân) được dùng để chế biến tiêu thụ trong nước. Nguyên nhân
chia sẻ từ phía các doanh nghiệp là do chi phí chế biến cà phê trong nước quá cao dẫn
tới lợi nhuận (chỉ đạt khoảng 3-7%), trong khi đó nếu xuất khẩu cà phê nhân ra người
ngoài lợi nhuận là 30-50%. Trong thời gian gần đây xu hướng người tiêu dùng trong
nước đang chuyển sang sử dụng cà phê xay của các thương hiệu lớn như the coffee
bean, Starbucks, Dunkin Donuts,….Theo các chuyên gia nhận định rằng về lâu dài các
doanh nghiệp nên chuyển hướng chú trọng hơn vào thị trường nội địa.
CHƯƠNG 3: TÌNH HÌNH LOGISTICS Ở VIỆT NAM
3.1 Thị trường dịch vụ logistics Việt Nam: cơ hội và thách thức
3.1.1 Cơ hội:
Từ năm 2001 đến nay, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập WTO, thị trường
dịch vụ Logistics Việt Nam có sự chuyển biến tích cực với số lượng các doanh nghiệp
hoạt động trong lĩnh vực Logistics phát triển nhanh và có tốc độ tăng trưởng cao.
Dịch vụ logistics là hoạt động thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực
hiện một hoặc nhiều công việc bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm
thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký
2
1
mã hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hoá theo thoả thuận
với khách hàng để hưởng thù lao.
Hiện các doanh nghiệp logistics của Việt Nam đang hoạt động khá chuyên
nghiệp và hiệu quả nhưng trên thực tế mới chỉ đáp ứng được 25% nhu cầu thị trường
và chỉ dừng lại ở mức độ cung cấp các dịch vụ đơn lẻ, một số công đoạn của chuỗi
dịch vụ quan trọng này. Thực tế này là do các doanh nghiệp logistics của Việt Nam chủ
yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, quy mô và năng lực cịn nhiều hạn chế, song tính
hơp tác và liên kết để tạo ra sức cạnh tranh lại còn rất yếu nên làm cho khả năng cạnh
tranh thấp.
Qua số liệu điều tra của Viện Nghiên cứu Kinh tếvà Phát triển – trường Đại học
Kinh tế quốc dân về hoạt động logistics ở 10 tỉnh, thành phố trong cả nước năm 2011
cho thấy có tới 69,28% ý kiến cho rằng các doanh nghiệp thiếu sự liên kết hợp tác,
54,7% ý kiến cho rằng thiếu đội ngũ nhân viên có tính chun nghiệp và có tới 80,26%
lao động trong các doanh nghiệp logistics chỉ được đào tạo qua cơng việc.
Đây chính là những nguyên nhân cơ bản làm cho năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp logistics Việt Nam thấp thua xa so với các doanh nghiệp nước ngồi
trong tình hình hiện nay là điều dễ hiểu và các doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu vẫn
đóng vai trị là “vệ tinh” cho các cơng ty logistics nước ngồi, chỉ đảm nhận một số
dịch vụ đơn lẻ trong hoạt động logistics như làm thủ tục Hải quan, cho thuê phương
tiện vận tải, kho bãi….Trong bối cảnh khi mà hoạt động xuất nhập khẩu của Việt Nam
ngày càng phát triển, thương mại nội địa ngày càng mở rộng nhu cầu dịch vụ logistics
càng gia tăng thì đây là vấn đề cần phải đặc biệt quan tâm, khắc phục để hạn chế thua
thiệt ngay trên “sân nhà” đối với lĩnh vực được coi là ngành dịch vụ “cơ sở hạ tầng”
của nền kinh tế, không chỉ đem lại nguồn lợi to lớn đối với đất nước mà cịn có vai trị
quan trọng trong đổi mới mơ hình tăng trưởng và cơ cấu lại nền kinh tế hiện nay.
Với việc các doanh nghiệp logistics nước ngoài chiếm tới 75% thị trường và
các doanh nghiệp trong nước mới chỉ đáp ứng 25% nhu cầu thị trường logistics và chỉ
dừng lại ở việc cung cấp dịch vụ cho một số công đoạn của chuỗi dịch vụ quan trọng
này với quy mơ thị trường chiếm tới 25% GDP thì chắc chắn có ảnh hưởng lớn đến
ngành Logistics Việt Nam và cả nền kinh tế Việt Nam nói chung. Lấy ví dụ về khai
thác Cảng biển hiện nay, một số cảng biển ở phía nam gần đây đua nhau hạ giá cước
2
2
làm hàng chỉ ở mức 32 USD/container 20 feet và 50 USD/container 40 feet thấp hơn
nhiều so với các cảng cùng chất lượng dịch vụ trong khu vực như Thái Lan 55
USD/container 20 feet, Singapore – 117 USD/ container 40 feet…Đây là nguy cơ mất
thị phần khai thác cảng biển của Việt Nam vào tay giới đầu tư nước ngoài là rất lớn. Vì
với mức giá thấp như vậy dẫn đến thua lỗ nặng ở các cảng biển buộc phải bán giảm
bớt cổ phần, khi đó nhà đầu tư nước ngồi sẽ có cơ hội để nắm giữ cổ phần chi phối.
Điều này rõ ràng là ảnh hưởng trực tiếp đến ngành Logistics Việt Nam và ảnh hưởng
trực tiếp đến lợi ích và sự phát triển kinh tế của đất nước.
Với việc Việt Nam thực hiện các cam kết về tự do hoá dịch vụ Logistics trong
WTO và Hội nhập ASEAN về Logistics theo lộ trình 4 bước đến năm 2014 là:
(1) Tự do hoá thương mại, dỡ bỏ rào cản thu
(2) Tạo cơ hội cho doanh nghiệp trong lĩnh vực Logistics
(3) Nâng cao năng lực quản lý Logistics
(4) Phát triển nguồn nhân lực. Bối cảnh đó đặt ra nhiều cơ hội và thách thức cho
ngành Logistics ở Việt Nam. Trước hết là cơ hội để phát triển Logistics của Việt
Nam là tiếp cận được thị trường Logistics rộng lớn hơn với những ưu đãi thương
mại để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ; phát huy lợi thế địa lý – chính trị trong
phát triển cơ sở hạ tầng Logistics như phát triển cảng nước sâu, sân bay quốc tế, hệ
thống đường sắt xuyên Á, các trung tâm Logistics
Hội nhập Logistics tạo cơ hội cho Việt Nam phát triển quan hệ đối tác, thị
trường xuất khẩu được mở rộng, góp phần cơ cấu lại nền kinh tế và đổi mới mơ
hình tăng trưởng…
3.1.2 Thách thức:
Trên con đường thực hiện mục tiêu hội nhập ngành Logistics, Việt Nam cũng đang
đối mặt với nhiều thách thức như:
– Cơ sở hạ tầng cho hoạt động Logistics nghèo nàn và thiếu đồng bộ, hạn chế đến
sự phát triển, dẫn đến chi phí Logistics của Việt Nam còn cao hơn nhiều so với
các nước
– Doanh nghiệp Logistics quy mô nhỏ, hoạt động manh mún và thiếu tính chuyên
nghiệp
– Thiếu hụt nguồn nhân lực Logistics được đào tạo bài bản và có trình độ quản lý
Logistics; Mơi trường pháp lý cịn nhiều bất cập, sự khác biệt về hệ thống luật
2
3
pháp, thơng quan hàng hố và các thủ tục hành chính là những thách thức đối
với nước ta trong hội nhập về Logistics.
Với các mục tiêu đặt ra cho lĩnh vực dịch vụ Logistics đến năm 2020, như tỷ lệ
thuê ngoài dịch vụ Logistics đến năm 2020 là 40% và hình thành dịch vụ trọn gói 3PL
là những mục tiêu đầy khó khăn. Để có thể thực hiện được các mục tiêu đặt ra, ngành
Logistics Việt Nam phải thực hiện đồng thời nhiều giải pháp cả ở tầm vĩ mô và vi mô
như: Xây dựng quy hoạch và chiến lược tổng thể phát triển Logistics của Việt Nam
đến năm 2020 và tầm nhìn 2030
Hồn thiện quản lý Nhà nước đối với hoạt động Logistics, phát triển khung thể
chế và quản lý vĩ mô hệ thống Logistics; Phát triển thị trường Logistics, nâng cao chất
lượng và sức cạnh tranh sản phẩm dịch vụ Logistics; Nâng cao năng lực cạnh tranh
của các doanh nghiệp Logistics; Phát triển và nâng cao trình độ nguồn nhân lực
Logistics…
Việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Logistics trong hoạt động kinh doanh là
điều cần thiết, nhằm thúc đẩy và tạo động lực phát triển kinh doanh. Nhưng trong điều
kiện hiện nay khi mà các doanh nghiệp trong nước mới chỉ cung ứng dịch vụ truyền
thống, đơn lẻ, chủ yếu là làm đại lý, quy mô doanh nghiệp logistics chủ yếu là vừa và
nhỏ, kinh doanh còn manh mún, lao động vừa thiếu lại vừa yếu, chưa có sự hợp tác,
liên minh liên kết để cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngồi thì kinh doanh theo
kiểu “chụp giật”, manh mún, cạnh tranh theo kiểu hạ giá cước làm hàng, hạ giá thành
để làm đại lý cho nước ngồi một cách khơng lành mạnh là kiểu làm ăn không theo
đúng quy tắc thị trường, là tiền lệ xấu tạo cho các doanh nghiệp nước ngoài chiếm lĩnh
thị trường ngành logistics non trẻ của Việt Nam.
Trong tình hình hiện nay, để hóa giải vấn đề này, trước hết là thuộc về các
doanh nghiệp logistics của Việt Nam, cần phải có quan điểm logistics ngay từ chính
các doanh nghiệp, các doanh nghiệp logistics Việt Nam cần phải làm ăn theo đúng quy
tắc của thị trường, phải liên kết hoạt động, hợp tác, thiết lập mối quan hệ kinh tế cùng
có lợi, mỗi doanh nghiệp cần tập trung thế mạnh của mình và sẽ th ngồi những dịch
vụ khơng phải thế mạnh.Sự liên kết, phối hợp hỗ trợ nhau là điều rất cần thiết cho các
doanh nghiệp Việt Nam.
2
4
3.2 Thực trạng hoạt động dịch vụ logistics tại Việt Nam
3.2.1 Số lượng và quy mô doanh nghiệp tham gia cung ứng dịch vụ logistics:
Việt Nam có tới gần 1000 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực logistics. Đây
là một con số khá lớn nhưng trên thực tế đa phần lại là những doanh nghiệp nhỏ và rất
nhỏ. Do vốn ít nên cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cũng đơn giản, không thật sự chuyên
sâu, không tổ chức được các văn phịng đại diện ở nước ngồi nên nguồn thơng tin bị
hạn chế, các cơng việc ở nước ngồi đều phải thông qua các đại lý của các công ty đa
quốc gia. Điều này dẫn đến đa số các doanh nghiệp chỉ dừng lại ở việc làm đại lý cấp
2, cấp 3, thậm chí cấp 4 cho các đối tác nước ngồi có mạng lưới tồn cầu mà chưa tổ
chức kết nối được các hoạt động vận tải đa phương thức.
Tuy có số lượng lớn, các cơng ty logistics Việt Nam mới đáp ứng được 25%
nhu cầu nội địa và mới chỉ tập trung vào một vài ngành dịch vụ trong chuỗi giá trị dịch
vụ có doanh số hàng tỉ đơ la Mỹ này.
3.2.2 Tình trạng cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ logistics:
Do phần lớn các nhà xuất khẩu của Việt Nam xuất khẩu hàng theo điều kiện
FOB, FCA trong incoterms; nên quyền định đoạt về vận tải đều do người mua chỉ định
và dĩ nhiên người mua sẽ chỉ định một công ty nước họ để thực hiện điều này. Do đó
các cơng ty logistics của Việt Nam sẽ là khơng có nhiều cơ hội để cung ứng dịch vụ
logisitcs. Điều này không phải dễ dàng giải quyết vì phần lớn các nhà xuất khẩu của
Việt Nam đều gia công hoặc xuất hàng cho những khách hàng lớn đã có những hợp
đồng dài hạn với các cơng ty logistics toàn cầu.
Việt Nam nhập siêu nên đây là thị trường hấp dẫn cho các công ty logistics của
Việt Nam. Nếu như trước đây, các nhà nhập khẩu của Việt Nam chủ yếu mua hàng
theo điều kiện CIF, thì hiện nay các doanh nghiệp nhập khẩu của Việt Nam đang
chuyển dần sang hình thức mua FOB, tạo ra cơ hội cho các doanh nghiệp logisitics
Việt Nam khai thác. Tuy nhiên, một phần khá lớn trong thị trường này vẫn nằm trong
tay các hãng logisitics nước ngồi do có nhiều doanh nghiệp nước ngoài đầu tư trực
tiếp tại Việt Nam mà họ cũng chính là người nhập khẩu hàng nhiều nhất.
3.2.3 Chi phí dịch vụ logistics:
2
5
Chi phí logistics của Việt Nam được dự đoán khoảng 25% GDP của Việt Nam,
cao hơn rất nhiều so với các nước phát triển như Mỹ và cao hơn các nước đang phát
triển như Trung Quốc hay Thái Lan. Chính chi phí logistics cao này làm giảm hiệu quả
những cố gắng của Việt Nam trong việc giới thiệu thị trường lao động giá rẻ và đẩy
mạnh xuất khẩu. Ngun nhân chính gây nên tình trạng này là cơ sở hạ tầng vận tải
của Việt Nam đã quá cũ kỹ và quá tải, hệ thống quản lý hành chính phức tạp và các
nhà sản xuất Việt Nam khơng tích cực sử dụng các dịch vụ th ngồi 3PL (third party
logistics) của nước ngồi.
3.2.4 Hạ tầng thơng tin ngành logistics:
Đây chính là điểm yếu các doanh nghiệp logisitics Việt Nam. Mặc dù các doanh
nghiệp logistics đã có nhiều ý thức trong việc áp dụng công nghệ thông tin vào hoạt
động kinh doanh của mình nhưng vẫn cịn kém xa so với các cơng ty logistics nước
ngồi. Nếu chỉ xét về khía cạnh xây dựng website, phần lớn website của doanh nghiệp
Việt Nam chỉ đơn thuần giới thiệu về mình, về dịch vụ của mình, thiếu hẳn các tiện ích
mà khách hàng cần như cơng cụ track and trace (theo dõi đơn hàng), lịch tàu, ebooking, theo dõi chứng từ…Trong khi đó khả năng nhìn thấy và kiểm soát đơn hàng
(visibility) là một yếu tố được các chủ hàng đánh giá rất cao khi họ lựa chọn nhà cung
cấp dịch vụ logistics cho mình.
3.2.5 Nguồn nhân lực trong ngành logistics:
Logistics vẫn chưa được đào tạo chuyên sâu tại các trường đại học. Hiện nay
chỉ có trường Đại học Giao thơng vận tải thành phố Hồ Chí Minh là có ngành
Logistics và Vận tải đa phương thức. Cịn lại sinh viên các trường Đại học Hàng hải,
Ngoại thương, Giao thơng vận tải chỉ học một vài mơn có liên quan. Với thời lượng
học như vậy cho toàn bộ một chuỗi kinh doanh tương đối phức tạp như logistics thì
quả là khó khăn q lớn cho thầy cơ truyền đạt đầy đủ lượng kiến thức cho sinh viên.
Bên cạnh đó, số chuyên gia được đào tạo chuyên sâu vẫn còn quá thiếu so với nhu cầu.
Hiện nay Việt Nam có khoảng 6.000 nhân viên đang làm việc trong lĩnh vực
logistics, tuy vậy những người có kinh nghiệm và hiểu biết về luật pháp quốc tế còn
thiếu nhiều. Hiện nguồn nhân lực chính cho ngành này đều được lấy từ các đại lý hãng
100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 10100 % điều tra và nghiên cứu này, nhóm 7 nhằm mục đích khám phá chuỗi cung ứng của cafe Cafe Trung Nguyên. Từđó, sẽ nhận xét và nghiên cứu và phân tích những mặt hạn chế của Tập Đoàn Cafe Trung Nguyên. Dựa trên những cơ sởđó, nhóm 7 sẽ yêu cầu 1 số ít hàm ý quản trị nhằm mục đích phân phối kịp thời nhu yếu, thu hútsự quan tâm của người mua, tăng tính hiệu suất cao và giảm ngân sách cho chuỗi cung ứng. Từnhững tiền đề đó hoàn toàn có thể giúp nâng cao năng lượng cạnh tranh đối đầu trong tương lai và giúp giatăng thị trường trong tương lai. Bên cạnh những hiệu quả nhóm tích lũy và tổng hợp lại được, nhóm đã đưa ra nhữnghạn chê của đề tài và 1 số ít xu thế cho những nghiên cứu và điều tra tiếp theo với đề tàinghiên cứu tương tự như. LỜI CẢM ƠNNhóm chúng em chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu – Trường Đại Học Cơng NghiệpTP. HCM nói chung, Khoa Quản trị kinh doanh thương mại nói riêng, đã phân phối cho chúng emđiều kiện tốt nhất trong việc giảng dạy, đồng thời tạo thời cơ cho sinh viên được trảinghiệm thực tiễn, bổ trợ kinh nghiệm tay nghề cũng như kiến thức và kỹ năng cho chun mơn sau này. Đặc biệt nhóm 1 xin gửi lời cảm ơn thâm thúy tới thầy Đoàn Ngọc Duy Linh – Giảng viênmôn Quản trị cung ứng đã dành thời hạn quý báu cho chúng em cũng như tạo điềukiện tốt nhất của nhóm hồn thành đề tài nàyXin chân thành cảm ơn ! TP.Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 12 năm 2020L ỜI CAM KẾTChúng em xin cam kết báo cáo giải trình đề tài nghiên cứu và điều tra này được hồn thành dựa trên qtrình khám phá và nghiên cứu và phân tích của nhóm chúng em và những tác dụng nghiên cứu và điều tra này chưađược dùng cho bất kỳ báo cáo cùng cấp nào khác. TP. Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 12 năm 2020N hóm thực hiệnNHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… TP Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 12 năm 2020G iảng viên hướng dẫnMỤC LỤCTrangCHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNGỨNG1. 1 Tổng quan về chuỗi cung ứng1. 1.1 Một số khái niệm về chuỗi cung ứngChuỗi cung ứng hay Supply Chain là một mạng lưới hệ thống những tổ chức triển khai, con người, hoạtđộng, thông tin và những nguồn lực tương quan tới việc chuyển dời loại sản phẩm hay dịch vụ từnhà phân phối hay đơn vị sản xuất đến người tiêu dùng ( Consumer ). Hoạt động chuỗicung ứng tương quan đến biến chuyển những tài nguyên vạn vật thiên nhiên, nguyên vật liệu và cácthành phần thành một mẫu sản phẩm hoàn hảo để giao cho người mua ở đầu cuối ( ngườitiêu dùng ). Trong những mạng lưới hệ thống chuỗi cung ứng phức tạp, những loại sản phẩm được sử dụngcó thể tái nhập vào chuỗi cung ứng tại bất kể điểm nào giá trị cịn lại hoàn toàn có thể tái chếđược. Chuỗi cung ứng link những chuỗi giá trị. “ Chuỗi cung ứng là sự link những công ty nhằm mục đích đưa mẫu sản phẩm hay dịch vụ rathị trường ” – “ Fundamentals of Logistics Management ” of Douglas M. Lambert, James R. Stock and Lisa M. Ellram. “ Chuỗi cung ứng là một mạng lưới những lựa chọn sản xuất và phân phối nhằmthực hiện những tính năng thu mua nguyên vật liệu, quy đổi nguyên vật liệu thành bán sảnphẩm, thành phẩm và phân phối chúng cho người mua ” – An introduction to supplychain management – Ganesham, Ran and Terry P. Harrision. “ Chuỗi cung ứng gồm có mọi quy trình có tương quan, trực tiếp hay gián tiếp, đến việc cung ứng nhu yếu người mua. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm đơn vị sản xuất vànhà cung ứng, mà còn nhà luân chuyển, kho, nhà kinh doanh nhỏ và bản thân người mua ” – “ Supplychain management : Stragegy, planning and operation ” of Chopra Sunil andPter Meindl, ( 2001, Upper Saddle Riverm NI : Prentice Hall c. 1 ). Ngày nay, để cạnh tranh đối đầu thành công xuất sắc trong bất kể môi trường tự nhiên kinh doanh thương mại nào, cácdoanh nghiệp không chỉ tập trung chuyên sâu vào hoạt động giải trí của riêng mình mà phải tham gia vàocông việc kinh doanh thương mại của nhà sản xuất cũng như người mua của nó. Bởi lẽ, khi doanhnghiệp muốn phân phối loại sản phẩm hoặc dịch vụ cho người mua, họ buộc phải quan tâmnhiều hơn đến dòng di dời nguyên vật liệu ; phương pháp phong cách thiết kế, đóng gói sảnphẩm và dịch vụ của nhà sản xuất ; phương pháp luân chuyển, dữ gìn và bảo vệ loại sản phẩm hoànthành và những mong đợi thực sự của người tiêu dùng hoặc người mua sau cuối vìthực tế là có nhiều doanh nghiệp hoàn toàn có thể khơng biết mẫu sản phẩm của họ được sử dụng nhưthế nào trọng việc tạo ra mẫu sản phẩm ở đầu cuối cho người mua. Cạnh tranh có tính toàn thế giới ngày càng quyết liệt, chu kỳ luân hồi sống của sản phẩmmới ngày càng ngắn hơn, mức độ kỳ vọng của người mua ngày càng cao hơn đã thúcép những doanh nghiệp phải góp vốn đầu tư và tập trung chuyên sâu nhiều vào chuỗi cung ứng của nó. Thêmvào đó, những văn minh liên tục và thay đổi trong công nghệ tiên tiến tiếp thị quảng cáo và vận tải đường bộ ( vídụ, truyền thơng di động, internet và phân phối hàng qua đêm ), đã thôi thúc sự pháttriển không ngừng của chuỗi cung ứng và những kỹ thuật để quản lý nó. Trong một chuỗi cung ứng nổi bật, doanh nghiệp mua nguyên vật liệu từmột hoặc nhiều nhà cung ứng ; những bộ phận, chi tiết cụ thể hoặc thậm chí còn loại sản phẩm sau đóđược sản xuất ở một hay một số ít xí nghiệp sản xuất, và được luân chuyển đến nhà kho để lưu trữở quy trình tiến độ trung gian, sau cuối đến nhà kinh doanh bán lẻ và người mua. Vì vậy, để giảm thiểuchi phí và cải tổ mức độ ship hàng, những kế hoạch chuỗi cung ứng hiệu suất cao phải xemxét đến sự tương tác ở những Lever khác nhau trong chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng, cũng được xem như mạng lưới phục vụ hầu cần, gồm có những nhà sản xuất, những TT sảnxuất, nhà kho, những TT phân phối, và những shop kinh doanh nhỏ, cũng như nguyên vậtliệu, tồn dư trong quy trình sản xuất và mẫu sản phẩm hồn thành di dời giữa những cơsở. Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng, chuỗi cung ứng bao gồmtất cả những doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứngnhu cầu người mua, biểu lộ sự di dời nguyên vật liệu xuyên thấu quy trình từnhà phân phối bắt đầu đến người mua sau cuối. Mục đích then chốt của bất kể chuỗicung ứng nào là nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu nhu yếu người mua trong tiến trình tạo ra lợi nhuậncho chính doanh nghiệp. Các hoạt động giải trí chuỗi cung ứng mở màn với đơn đặt hàng củakhách hàng và kết thúc khi người mua giao dịch thanh toán đơn đặt hàng của họ. Thuật ngữ chuỗi cung ứng gợi nên hình ảnh loại sản phẩm hoặc phân phối dịchchuyển từ nhà cung ứng đến nhà phân phối rồi đến nhà phân phối và đến nhà kinh doanh nhỏ đếnkhách hàng dọc theo chuỗi cung ứng. Điều quan trọng là dịng thơng tin, mẫu sản phẩm vàtài chính dọc cả hai hướng của chuỗi này. Trong trong thực tiễn, đơn vị sản xuất hoàn toàn có thể nhậnnguyên liệu từ một số ít nhà cung ứng và sau đó cung ứng đến nhà phân phối. Vì vậy, đasố những chuỗi cung ứng thực sự là những mạng lưới. Đây chính là nguyên do chuỗi cung ứngđược xem như là mạng lưới phục vụ hầu cần. 1.1.2 Một số mơ hình về chuỗi cung ứng1. 1.3 Đặc điểm và vai trò của chuỗi cung ứng1. 1.3.1 Đặc điểm của chuỗi cung ứng. Các đặc thù của một chuỗi cung ứng hiệu suất cao. Một chuỗi cung ứng được coi làhiệu quả khi thỏa mãn nhu cầu những yếu tố sau : Phù hợp với kế hoạch, tiềm năng kinh doanh thương mại của công ty. Một chuỗi cung ứnghiệu quả cần gắn liền và tương thích với kế hoạch của công ty trong từng quy trình tiến độ, phùhợp với những yêu tố về nguồn lực, thị trường, thế mạnh của công tyKết hợp với nhu yếu của người mua : Với một chuỗi cung ứng hiệu suất cao, doanhnghiệp hoàn toàn có thể tạo ra những loại sản phẩm tương thích với những phân khúc thị trường, cung cấphàng hóa / loại sản phẩm chất lượng một cách kịp thời tới người mua. Kết hợp với vị thế của công ty : Công ty hiện tại đang ở vị thế nào, là thươnghiệu mạnh, nổi tiếng hay không, quy mô ra sao. Từng vị thế lại có từng lựa chọn vềnhà cung ứng cũng như người mua khác nhau. Thích nghi với sự đổi khác : Trong chuỗi cung ứng, những bên sẽ trao đổi thông tinqua lại lẫn nhau về tình hình thị trường, người mua. Chính cho nên vì thế, khi quản lý đượcchuỗi cung ứng một cách hiệu suất cao, doanh nghiệp hoàn toàn có thể đưa ra những quyết định hành động thayđổi kịp thời, tương thích với tình hình thị trường, đối thủ cạnh tranh, cạnh tranh đối đầu, … 1.1.3. 2 Vai trò của chuỗi cung ứngChuỗi cung ứng ngày càng chiếm vai trò quan trọng trong những doanh nghiêp, tácđộng can đảm và mạnh mẽ đến việc sở hữu thị trường và sự tin tưởng của người mua, tạo nêngiá trị cổ đơng, lan rộng ra kế hoạch và năng lực vươn xa cho doanh nghiệp. Thêm vàođó, trong mơi trường kinh doanh thương mại lúc bấy giờ, chuỗi cung ứng là một trong những nhân tốquyết định năng lực cạnh tranh đối đầu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh cùng ngành. Bên cạnhđó, một chuỗi cung ứng cịn có những bộ phận tương quan trực tiếp hay gián tiếp tới việcđáp ứng nhu yếu của người mua và những nhà phân phối và phân phối ( nhà cung ứngvận tải, kho bãi, nhà kinh doanh bán lẻ, thậm chí còn cả người mua ,. Một chuỗi cung ứng tương quan tớinhững dòng thông tin, loại sản phẩm và vốn liên tục từ quy trình tiến độ này tới tiến trình khác. Mục đích chính của chuỗi cung ứng là làm hài lòng người mua, và điều đó sẽ đem lạilợi nhuận cho chính chuỗi cung ứngThực hiện tốt hoạt động giải trí quản lý chuỗi cung ứng, bảo vệ được nguồn vào và đầura của sản phẩm & hàng hóa. Ở nguồn vào, lượng sản phẩm & hàng hóa của doanh nghiệp được dự báo đúng nhucầu của người tiêu dùng, nhu yếu thị trường, giảm lượng tồn dư của sản phẩm & hàng hóa, giảmmức độ rủi ro đáng tiếc của doanh nghiệp. Ở đầu ra của mẫu sản phẩm, loại sản phẩm phân phối đủ cho thịtrường, đem lại tiến triển về lệch giá. Đảm bảo lệch giá ở mức tốt nhất. Ngoài ra, quản lý tốt chuỗi cung ứng còn đem lại những hiệu suất cao về hoạt động giải trí logistics và hậucần, đưa sản phẩm & hàng hóa tới tay doanh nghiệp và người mua nhanh nhất, bảo vệ “ độ tươi ” của sản phẩm & hàng hóa, giảm thiểu ngân sách, ngày càng tăng doanh thu. • Nhìn chung, vai trò hoạt động giải trí quản trị chuỗi cung ứng sẽ đem lại những lợi íchsau : giá thành cho chuỗi cung ứng SCM giảm từ 25-50 % Lượng hàng tồn dư giảm từ 25-60 % Độ đúng chuẩn trong việc dứ báo sản xuất tăng từ 25-80 % Cải thiện vòng cung ứng đơn hàng lên 30-50 % Tăng doanh thu sau thuế lên đến 20 % Theo xu thế toàn thế giới hóa, với việc nhiều cơng ty nước ngồi đổ vốn góp vốn đầu tư vàoViệt Nam và Nước Ta từng bước gia nhâp vào những chuỗi cung ứng toàn thế giới lớn, quảntrị chuỗi cung ứng ngày càng được chú trọng hơn so với trước đây. Tuy nhiên, có thểnói quản trị chuỗi cung ứng vẫn là một phạm trù khá mới mẻ và lạ mắt tại Nước Ta mặc dầu từngcông đoạn của việc ấy đã diễn ra bấy lâu nay. 1.2 Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứngThứ nhất, quản trị chuỗi cung ứng phải xem xét đến tổng thể những thành tố của chuỗicung ứng ; từ nhà cung ứng và những cơ sở sản xuất trải qua những nhà kho và trung tâmphân phối đến nhà kinh doanh nhỏ và những shop ; ảnh hưởng tác động của những thành tố này đến chi phívà vai trị chúng trong việc sản xuất mẫu sản phẩm tương thích với nhu yếu người mua. Thựcra, trong những nghiên cứu và phân tích chuỗi cung ứng, điều thiết yếu là nhà nghiên cứu và phân tích phải xét đếnngười phân phối của những nhà cung ứng và người mua của người mua chính bới họ có tácđộng đến hiệu quả và hiệu suất cao của chuỗi cung ứng. Thứ hai, tiềm năng của quản trị chuỗi cung ứng là hiệu lực hiện hành và hiệu suất cao trên tồn hệthống ; tổng ngân sách của tồn mạng lưới hệ thống từ khâu luân chuyển, phân phối đến tồn khonguyên vật tư, tồn dư trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối thiểu hóa. Nói cách khác, tiềm năng của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệthống. Giá trị tạo ra của chuỗi cung ứng là sự độc lạ giữa giá trị của loại sản phẩm cuốicùng so với người mua và nỗ lực mà chuỗi phân phối dùng vào việc cung ứng nhu cầucủa người mua. Đối với đa phần những chuỗi cung ứng thương mại, giá trị tương quan mậtthiết đến quyền lợi của chuỗi cung ứng là sự độc lạ giữa ngân sách mà người mua phảitrả cho cơng ty so với việc sử dụng mẫu sản phẩm và tổng ngân sách của cả chuỗi cung ứng. Lợi nhuận của chuỗi cung ứng là tổng doanh thu được san sẻ trong toàn chuỗi. Lợi nhuận của chuỗi cung ứng càng cao chứng tỏ sự thành công xuất sắc của chuỗi cung ứngcàng lớn. Thành công của chuỗi cung ứng nên được giám sát dưới góc nhìn lợi nhuậncủa chuỗi chứ không phải đo lượng doanh thu ở mỗi quá trình riêng không liên quan gì đến nhau. Vì vậy, trọngtâm không chỉ đơn thuần là việc giảm thiểu đến mức thấp nhất ngân sách luân chuyển hoặccắt giảm tồn dư mà hơn thế nữa chính là vận dụng cách tiếp cận mạng lưới hệ thống vào quản trịchuỗi cung ứng. Một khi đã thống nhất về phương pháp nhìn nhận sự thành công xuất sắc của chuỗi cung cấpdưới góc nhìn doanh thu của tồn chuỗi, bước sau đó là khám phá xem nguồn gốc củadoanh thu và ngân sách. Đối với bất kể chuỗi cung ứng nào, chỉ có một nguồn lệch giá : Khách hàng. Tất cả dịng thơng tin, loại sản phẩm và kinh tế tài chính tạo ra ngân sách của chuỗi cungứng. Vì vậy quản lý một cách hiệu suất cao những dòng này là yếu tố then chốt làm ra sựthành công của chuỗi. Quản trị chuỗi cung ứng tương quan đến việc quản lý những dòngdịch chuyển giữa và trong suốt những quá trình của chuỗi nhằm mục đích tối đa hóa doanh thu củatoàn chuỗi. Hệ thống cung ứng phải đồng điệu, hoàn toàn có thể san sẻ thơng tin giữa những thành viêntrong chuỗi về những điều tương quan ví dụ điển hình như dự báo nhu yếu những kế hoạch sảnxuất, những đổi khác về hiệu suất, những kế hoạch marketing mới … Hệ thống đảm bảocác doanh nghiệp hoàn toàn có thể tự do quyết định hành động tham gia hay rời bỏ chuỗi nếu không đem lạilợi ích cho họ. Hệ thống giúp doanh nghiệp giảm được ngân sách, nâng cao năng lượng cạnhtranh, cung ứng những nhu yếu kỹ thuật, thông tin phải trung thực và đúng chuẩn giữa cácthành viên. Các thành viên trong chuỗi cung ứng, đặc biệt quan trọng là những đơn vị chức năng đảm nhiệm thumua, sản xuất phục vụ hầu cần, vận tải đường bộ không chỉ được trang bị những kỹ năng và kiến thức quan trọng cầnthiết về những tính năng của chuỗi cung ứng mà phải biết nhìn nhận am hiểu về mức độtương tác cũng như tác động ảnh hưởng của công dụng này đến toàn chuỗi cung ứng. Dòng dịchchuyển của nguyên vật liệu vật tư hay loại sản phẩm giữa những thành viên phải suôn sẻ vàkhông gặp trở ngại. CHƯƠNG 2 : CÁC HIỆP ĐỊNH VÀ LUẬT THƯƠNG MẠI LIÊN QUAN ĐẾNCHUỖI CUNG ỨNG CÀ PHÊ2. 1 Những hiệp định tương quan đến chuỗi cung ứng cà phê2. 1.1 WTO : Việc Nước Ta trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới ( WTO ) vớitrên 150 vương quốc thành viên, chiếm trên 2/3 dân số của toàn thế giới đã mang đến cơ hộilớn cho ngành cafe Nước Ta trong việc đưa mẫu sản phẩm của mình đến với người tiêudùng trên khoanh vùng phạm vi tồn cầu nhưng nó cũng tiềm ẩn những thử thách không nhỏ nếunhư ngành cafe Nước Ta khơng có những chủ trương nhằm mục đích nâng cao thu nhập, ổnđịnh đời sống vật chất và niềm tin cho những người nông dân trực tiếp sản xuất ra càphê. 2.1.2 Hiệp hội 4C : Thương Hội 4C có ba công dụng chính, gồm có : phân phối tiêu chuẩn cơ bản đượccơng nhận, là bước khởi đầu trong quy trình nâng cấp cải tiến liên tục hướng tới bền vững và kiên cố ; thúcđẩy và hợp tác với những tổ chức triển khai tiêu chuẩn và sáng tạo độc đáo khác trên thị trường ; xây dựngchương trình tăng trưởng bền vững và kiên cố ngành cafe ở khoanh vùng phạm vi rộng hơn. Sứ mệnh của Thương Hội 4C là forum cafe vững chắc số 1, đưa ngành càphê đại trà phổ thông hướng đến sự tăng trưởng bền vững và kiên cố, và tổng thể những bên tương quan đều có cơ hộitham gia. Tầm nhìn của Thương Hội 4C là link những tổng thể những bên tương quan trong ngànhcà phê cùng nhau cải tổ điều kiện kèm theo kinh tế tài chính, xã hội và môi trường tự nhiên trong sản xuất, chếbiến và kinh doanh thương mại cafe, và kiến thiết xây dựng một ngành cafe thịnh vượng, vững chắc chocác thế hệ tương lai. Cơ quan ra quyết định hành động của Thương Hội 4C chính là những thành viên, những người cómặt tại Đại hội đồng và bầu Hội đồng 4C. Đại Hội đồng và Hội đồng được hình thànhtừ ba nhóm : nhóm Sản xuất ; nhóm Kinh doanh và Chế biến ; nhóm Tổ chức Xã hộiDân sự. 2.1.3 TPP : Mặt hàng xuất khẩu của Nước Ta tới những nước TPP đa phần là loại sản phẩm dệtmay, giày dép, gỗ và những mẫu sản phẩm từ gỗ, hàng thủy hải sản, dầu thô, cafe, gạo, hạt điều, cao su đặc, điện thoại thông minh những loại và linh phụ kiện, loại sản phẩm điện tử và linh phụ kiện … Một số mặthàng nhập khẩu đa phần là máy móc thiết bị, dụng cụ, phụ tùng, máy tính và thiết bịđiện tử, sữa và những loại sản phẩm từ sữa, dược phẩm, hóa chất, phân bón, nguyên phụ liệudệt may da giày … Bên cạnh những thời cơ, doanh nghiệp Nước Ta còn phải đương đầu với nhữngthách thức khi TPP cam kết xóa bỏ tồn bộ thuế nhập khẩu ngay khi Hiệp định có hiệulực ( trừ nhóm những loại sản phẩm có lộ trình từ 3 đến 5 năm, 1 số ít ít có lộ trình từ 5 đến 10 năm ). Với việc xóa bỏ tồn bộ hàng rào thuế quan, những mẫu sản phẩm xuất khẩu Việt Namsẽ có thời cơ xâm nhập vào thị trường Mỹ. 2.1.4 Hiệp hội cafe quốc tế – ICO : Hội đồng Cà phê Quốc tế là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của ICO và baogồm những đại diện thay mặt của mỗi nhà nước thành viên. ICO họp vào tháng 3 và tháng 9 hàngnăm để đàm đạo về những yếu tố cafe, phê duyệt những văn kiện kế hoạch và xem xétcác khuyến nghị của những cơ quan tư vấn và ủy ban … Nhiệm vụ của Tổ chức Cà phê Quốc tế là củng cố ngành cafe toàn thế giới vàthúc đẩy sự lan rộng ra bền vững và kiên cố của ngành cafe, dựa trên yếu tố thị trường để cảithiện chất lượng sống của tổng thể những người tham gia trong ngành cafe. ICO góp phần cho sự tăng trưởng của một ngành cafe quốc tế bền vững và kiên cố và đểgiảm đói nghèo ở những nước đang tăng trưởng bằng cách : – Cho phép những chính phủ nước nhà và khu vực tư nhân trao đổi quan điểm về những vấn đềcà phê, điều kiện kèm theo và xu thế thị trường, và điều phối chủ trương trong cáccuộc họp cấp cao – Phát triển và tìm kiếm nguồn kinh tế tài chính cho những dự án Bất Động Sản có lợi cho nền kinh tế tài chính càphê quốc tế – Thúc đẩy sự minh bạch của thị trường bằng cách cung ứng một loạt những thốngkê về ngành cafe quốc tế – Đẩy mạnh những chương trình đào tạo và giảng dạy và thơng tin để tương hỗ việc chuyển giaocông nghệ tương quan đến cafe – Khuyến khích tăng trưởng những kế hoạch để nâng cao năng lượng của hội đồng địaphương và nông dân quy mô nhỏTheo ICO, cafe Nước Ta chiếm 19 % lượng thanh toán giao dịch toàn thế giới, là nước xuấtkhẩu cafe thứ 2 quốc tế sau Brazil và đứng số 1 về cà phê vối ( Robusta ). Thế nhưng, ngành hàng cafe còn nhiều điều phải làm nếu muốn tăng trưởng bền vững và kiên cố. Cà phê ViệtNam cần nâng cao chất lượng, tên thương hiệu, kiến thức và kỹ năng bán hàng hơn nữa để bán đượcgiá tốt hơn. Theo ơng Đỗ Hà Nam, Phó quản trị Vicofa, việc doanh nghiệp nước ngoàiđầu tư xí nghiệp sản xuất chế biến tại Nước Ta với dự tính làm ăn lâu bền hơn cảnh báo nhắc nhở rủi ro tiềm ẩn khảnăng đến thời gian nào đó, 80 % lượng cafe Nước Ta sẽ do cơng ty nước ngồicung ứng nếu bản thân doanh nghiệp khơng đổi khác cách làm. Trong khi đó, từ năm2015, chính thức Open những nước Cộng đồng chung ASEAN. Do vậy, những nước trongkhu vực có nhiều thời cơ góp vốn đầu tư vào thị trường chế biến cafe Nước Ta. Các hiệpđịnh thương mại đang đàm phán như TPP, FTA với EU, với Nga … là những tháchthức với doanh nghiệp trong nước. 2.2 Luật thương mại tương quan đến chuỗi cung ứng cà phêĐề án “ Tái cơ cấu tổ chức ngành nông nghiệp theo hướng nâng cao giá trị và phát triểnbền vững ” theo Quyết định phê duyệt số 899 / QĐ-TTg ngày 10/6/2013 của Thủ tướngChính phủ đã nêu rõ khuynh hướng tái cơ cấu tổ chức cho ngành trồng trọt theo hướng phát triểnsản xuất quy mô lớn, tập trung chuyên sâu gắn với dữ gìn và bảo vệ, chế biến và tiêu thụ theo chuỗi giá trịtrên cơ sở phát huy lợi thế loại sản phẩm và lợi thế vùng, miền. Đẩy mạnh vận dụng khoahọc công nghệ tiên tiến, đặc biệt quan trọng là công nghệ cao nhằm mục đích tăng hiệu suất, chất lượng, giảm giáthành và thích ứng với đổi khác khí hậu. Tập trung góp vốn đầu tư tăng trưởng công nghiệp chếbiến, đặc biệt quan trọng là chế biến sâu và dữ gìn và bảo vệ sau thu hoạch theo hướng tân tiến, nhằmgiảm tổn thất sau thu hoạch và nâng cao giá trị ngày càng tăng của loại sản phẩm. Đối với ngànhcà phê cần tập trung chuyên sâu không thay đổi diện tích quy hoạnh khoảng chừng 500 ngàn ha, tập trung chuyên sâu ở những vùng TâyNguyên, Đông Nam Bộ, Duyên hải miền Trung và Tây Bắc ; kiến thiết xây dựng và triển khaichương trình trồng tái canh 150 ngàn ha cây cafe già cỗi, hiệu suất và chất lượngthấp ( Đề án Tái cơ cấu tổ chức ngành NN, 2013 ). Để thực thi được đề án này cơ quan chính phủ cũng đã nêu ra 5 nhóm giải pháp lớncần triển khai đó là : ( 1 ) Nâng cao chất lượng quy hoạch, thanh tra rà soát, gắn kế hoạch vớixây dựng quy hoạch, kế hoạch, quản lý giám sát nâng cao hiệu suất cao quản lý nhà nướcđối với quy hoạch, ( 2 ) Khuyến khích, lôi cuốn góp vốn đầu tư tư nhân, ( 3 ) Nâng cao hiệu quảquản lý và sử dụng góp vốn đầu tư công, ( 4 ) Cải cách thể chế, ( 5 ) Tiếp tục sửa đổi, hồn thiệnhệ thống chính sáchĐể tiến hành đề án trên ngày 13/5/2014, Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và PTNTđã ký Quyết định số 1006 / QĐ-BNN-TT phát hành Kế hoạch thực thi tái cơ cấu tổ chức lĩnhvực trồng trọt năm năm trước – năm ngoái và quá trình năm nay – 2020. Trong đó nhấn mạnh vấn đề cấnchuyển đổi cơ cấu tổ chức cây xanh, tăng trưởng sản xuất quy mô lớn tập trung chuyên sâu gắn với thịtrường trên cơ sở phát huy lợi thế những vùng, miền. Riêng so với cây cafe cần thựchiện thanh tra rà soát những quy hoạch tăng trưởng ngành cho tương thích với thị trường và bảo vệ cácđiều kiện sản xuất bền vững và kiên cố ; ưu tiên tập trung chuyên sâu tái canh cafe để duy trì năng suất, sảnlượng cafe ; Song song với đề án này Bộ Nông nghiệp cũng phát hành một loạt những đềán khác để lồng ghép và tương hỗ thực thi những giải pháp mà đề án ngành trồng trọt nêura như : Về việc tăng cường nghiên cứu và điều tra, vận dụng khoa học công nghệ tiên tiến, đặc biệt quan trọng là côngnghệ cao nhằm mục đích tăng hiệu suất, chất lượng, giảm giá tiền và thích ứng với biến đổikhí hậu tại kế hoạch thôi thúc điều tra và nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ tiên tiến Giao hàng táicơ cấu nông nghiệp theo hướng nâng cao giá trị ngày càng tăng và tăng trưởng vững chắc theoQĐ 986 / QĐ-BNN-KHCN ngày 9/5/2014 Hoàn thiện mạng lưới hệ thống hạ tầng những vùng sản xuất tập trung chuyên sâu ; vận dụng rộng rãicông nghệ tưới tiết kiệm chi phí theo đề án tái cơ cấu tổ chức ngành thủy lợi bán hành theo QĐ số794 / QĐ-BNN-TCTL ngày 21/4/2014 và chương trình hành vi thực thi đề án tái cơcấu ngành thủy lợn theo quyết định hành động số 802 / QĐ-BNN-TCTL ngày 22 tháng 4 năm 2014T ổ chức sản xuất theo chuỗi giá trị, lan rộng ra thị trường hợp tác công tư PPPtăng cường thực thi thương mại theo luật HTX 2012, QĐ 62/2013 / QĐ-TTg của Thủtướng nhà nước về link sản xuất, tiêu thụ nơng sản thiết kế xây dựng cánh đồng mẫu lớn, trong đó ưu tiên tiến hành mơ hình link PPP so với 4 mẫu sản phẩm trong đó có cà phêVề giảm tổn thất sau thu hoạch theo quyết định hành động số 68/2013 / QĐ-TTgVề sản xuất vững chắc vận dụng tiêu chuẩn sản xuất mới theo quyết định hành động số01 / 2012 / QĐ-TTg về vận dụng GAP trong sản xuất, Hỗ trợ doanh nghiệp góp vốn đầu tư trong nông nghiệp nông thơn theo Nghị định số210 / 2013 / NĐ-CP. • Như vậy, so với ngành cafe trong tái cơ cấu tổ chức ngành nông nghiệp giai đoạn2014-2015 cần phải tập trung chuyên sâu ưu tiên cho : ( 1 ) Đẩy mạnh lôi cuốn góp vốn đầu tư link sản xuất theo quy mô PPP đặc biệt quan trọng thựchiện theo QĐ 62 của Thủ tướng nhà nước ( 2 ) Khuyến khích và lôi cuốn góp vốn đầu tư tư nhân đặc biệt quan trọng vào tái canh cafe. TheoHiệp hội Cà phê Ca cao Nước Ta, tổng diện tích quy hoạnh cafe cần sửa chữa thay thế trong 5 đến 10 năm tới khoảng chừng 140 đến 160 nghìn héc-ta, tuy nhiên lúc bấy giờ số lượng diện tích quy hoạnh cà phêđược tái canh hàng năm rất thấp chỉ tập trung chuyên sâu vào những diện tích quy hoạnh do những công ty quảnlý, cịn phần diện tích quy hoạnh do nơng dân quản lý diễn ra rất chậm, nguyên do chính là dosố tiền góp vốn đầu tư cho tái canh quá lớn khoảng chừng 150 triệu đồng / héc-ta trong 3 năm đầu. ( 3 ) Rà soát lại việc thực thi quy hoạch tăng trưởng ngành cafe, bời vì nếu theoquy hoạch tăng trưởng ngành cafe Nước Ta đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2013 đã được phê duyệt theo QĐ số 1987 / QĐ-BNN-TT Nước Ta sẽ chỉ giành quỹ đấtkhoảng 500.000 ha cho cây cafe vào năm 2020 và 479.000 ha vào năm 2030. Nhưngthực tế niêm vụ năm trước / năm ngoái tổng diện tích quy hoạnh cafe của Nước Ta ước tính đạt 622 nghìnha ( vicofa ). Theo nhìn nhận của những chun gia đang có thực trạng người dân phát triểntrồng cafe không theo quy hoạch, đặc biệt quan trọng là trồng ở những vùng không tương thích vềđiều kiện sinh thái xanh. ( 4 ) Tập trung tăng cường khai thác thị trường trong nước. Theo vicofa mỗi nămngành cafe xuất khẩu đi những nước trên quốc tế gần 1,5 triệu tấn nhưng chỉ có khoảng100 ngàn tấn ( cafe nhân ) được dùng để chế biến tiêu thụ trong nước. Nguyên nhânchia sẻ từ phía những doanh nghiệp là do ngân sách chế biến cafe trong nước quá cao dẫntới doanh thu ( chỉ đạt khoảng chừng 3-7 % ), trong khi đó nếu xuất khẩu cafe nhân ra ngườingoài doanh thu là 30-50 %. Trong thời hạn gần đây khuynh hướng người tiêu dùng trongnước đang chuyển sang sử dụng cafe xay của những tên thương hiệu lớn như the coffeebean, Starbucks, Dunkin Donuts, …. Theo những chuyên viên nhận định và đánh giá rằng về vĩnh viễn cácdoanh nghiệp nên chuyển hướng chú trọng hơn vào thị trường trong nước. CHƯƠNG 3 : TÌNH HÌNH LOGISTICS Ở VIỆT NAM3. 1 Thị phần dịch vụ logistics Nước Ta : thời cơ và thách thức3. 1.1 Cơ hội : Từ năm 2001 đến nay, đặc biệt quan trọng sau khi Nước Ta gia nhập WTO, thị trườngdịch vụ Logistics Nước Ta có sự chuyển biến tích cực với số lượng những doanh nghiệphoạt động trong nghành Logistics tăng trưởng nhanh và có vận tốc tăng trưởng cao. Dịch Vụ Thương Mại logistics là hoạt động giải trí thương mại, theo đó thương nhân tổ chức triển khai thựchiện một hoặc nhiều việc làm gồm có nhận hàng, luân chuyển, lưu kho, lưu bãi, làmthủ tục hải quan, những thủ tục sách vở khác, tư vấn người mua, đóng gói vỏ hộp, ghi kýmã hiệu, giao hàng hoặc những dịch vụ khác có tương quan đến hàng hoá theo thoả thuậnvới người mua để hưởng thù lao. Hiện những doanh nghiệp logistics của Nước Ta đang hoạt động giải trí khá chuyênnghiệp và hiệu suất cao nhưng trên thực tiễn mới chỉ cung ứng được 25 % nhu cầu thị trườngvà chỉ dừng lại ở mức độ phân phối những dịch vụ đơn lẻ, 1 số ít quy trình của chuỗidịch vụ quan trọng này. Thực tế này là do những doanh nghiệp logistics của Nước Ta chủyếu là những doanh nghiệp vừa và nhỏ, quy mô và năng lượng cịn nhiều hạn chế, tuy nhiên tínhhơp tác và link để tạo ra sức cạnh tranh đối đầu lại còn rất yếu nên làm cho năng lực cạnhtranh thấp. Qua số liệu tìm hiểu của Viện Nghiên cứu Kinh tếvà Phát triển – trường Đại họcKinh tế quốc dân về hoạt động giải trí logistics ở 10 tỉnh, thành phố trong cả nước năm 2011 cho thấy có tới 69,28 % quan điểm cho rằng những doanh nghiệp thiếu sự liên kết hợp tác, 54,7 % quan điểm cho rằng thiếu đội ngũ nhân viên cấp dưới có tính chun nghiệp và có tới 80,26 % lao động trong những doanh nghiệp logistics chỉ được đào tạo và giảng dạy qua cơng việc. Đây chính là những nguyên do cơ bản làm cho năng lượng cạnh tranh đối đầu của cácdoanh nghiệp logistics Nước Ta thấp thua xa so với những doanh nghiệp nước ngồitrong tình hình lúc bấy giờ là điều dễ hiểu và những doanh nghiệp Nước Ta hầu hết vẫnđóng vai trị là “ vệ tinh ” cho những cơng ty logistics nước ngồi, chỉ đảm nhiệm một sốdịch vụ đơn lẻ trong hoạt động giải trí logistics như làm thủ tục Hải quan, cho thuê phươngtiện vận tải đường bộ, kho bãi …. Trong toàn cảnh khi mà hoạt động giải trí xuất nhập khẩu của Việt Namngày càng tăng trưởng, thương mại trong nước ngày càng lan rộng ra nhu yếu dịch vụ logisticscàng ngày càng tăng thì đây là yếu tố cần phải đặc biệt quan trọng chăm sóc, khắc phục để hạn chế thuathiệt ngay trên “ sân nhà ” so với nghành nghề dịch vụ được coi là ngành dịch vụ “ hạ tầng ” của nền kinh tế tài chính, không riêng gì đem lại nguồn lợi to lớn so với quốc gia mà cịn có vai trịquan trọng trong thay đổi mơ hình tăng trưởng và cơ cấu tổ chức lại nền kinh tế tài chính lúc bấy giờ. Với việc những doanh nghiệp logistics quốc tế chiếm tới 75 % thị trường vàcác doanh nghiệp trong nước mới chỉ cung ứng 25 % nhu yếu thị trường logistics và chỉdừng lại ở việc cung ứng dịch vụ cho một số ít quy trình của chuỗi dịch vụ quan trọngnày với quy mơ thị trường chiếm tới 25 % GDP thì chắc như đinh có ảnh hưởng tác động lớn đếnngành Logistics Nước Ta và cả nền kinh tế tài chính Nước Ta nói chung. Lấy ví dụ về khaithác Cảng biển lúc bấy giờ, 1 số ít cảng biển ở phía nam gần đây đua nhau hạ giá cướclàm hàng chỉ ở mức 32 USD / container 20 feet và 50 USD / container 40 feet thấp hơnnhiều so với những cảng cùng chất lượng dịch vụ trong khu vực như Đất nước xinh đẹp Thái Lan 55USD / container 20 feet, Singapore – 117 USD / container 40 feet … Đây là rủi ro tiềm ẩn mấtthị phần khai thác cảng biển của Nước Ta vào tay giới góp vốn đầu tư quốc tế là rất lớn. Vìvới mức giá thấp như vậy dẫn đến thua lỗ nặng ở những cảng biển buộc phải bán giảmbớt CP, khi đó nhà đầu tư nước ngồi sẽ có thời cơ để nắm giữ CP chi phối. Điều này rõ ràng là ảnh hưởng tác động trực tiếp đến ngành Logistics Nước Ta và ảnh hưởngtrực tiếp đến quyền lợi và sự tăng trưởng kinh tế tài chính của quốc gia. Với việc Nước Ta thực thi những cam kết về tự do hoá dịch vụ Logistics trongWTO và Hội nhập ASEAN về Logistics theo lộ trình 4 bước đến năm năm trước là : ( 1 ) Tự do hoá thương mại, dỡ bỏ rào cản thu ( 2 ) Tạo thời cơ cho doanh nghiệp trong nghành Logistics ( 3 ) Nâng cao năng lượng quản lý Logistics ( 4 ) Phát triển nguồn nhân lực. Bối cảnh đó đặt ra nhiều thời cơ và thử thách chongành Logistics ở Nước Ta. Trước hết là thời cơ để tăng trưởng Logistics của ViệtNam là tiếp cận được thị trường Logistics to lớn hơn với những tặng thêm thươngmại để thôi thúc tiêu thụ loại sản phẩm, dịch vụ ; phát huy lợi thế địa lý – chính trị trongphát triển hạ tầng Logistics như tăng trưởng cảng nước sâu, trường bay quốc tế, hệthống đường tàu xuyên Á, những TT LogisticsHội nhập Logistics tạo thời cơ cho Nước Ta tăng trưởng quan hệ đối tác chiến lược, thịtrường xuất khẩu được lan rộng ra, góp thêm phần cơ cấu tổ chức lại nền kinh tế tài chính và thay đổi mơhình tăng trưởng … 3.1.2 Thách thức : Trên con đường triển khai tiềm năng hội nhập ngành Logistics, Nước Ta cũng đangđối mặt với nhiều thử thách như : – Cơ sở hạ tầng cho hoạt động giải trí Logistics nghèo nàn và thiếu đồng nhất, hạn chế đếnsự tăng trưởng, dẫn đến ngân sách Logistics của Nước Ta còn cao hơn nhiều so vớicác nước – Doanh nghiệp Logistics quy mô nhỏ, hoạt động giải trí manh mún và thiếu tính chuyênnghiệp – Thiếu hụt nguồn nhân lực Logistics được giảng dạy chuyên nghiệp và bài bản và có trình độ quản lýLogistics ; Mơi trường pháp lý cịn nhiều chưa ổn, sự độc lạ về mạng lưới hệ thống luậtpháp, thơng quan hàng hố và những thủ tục hành chính là những thử thách đốivới nước ta trong hội nhập về Logistics. Với những tiềm năng đặt ra cho nghành dịch vụ Logistics đến năm 2020, như tỷ lệthuê ngoài dịch vụ Logistics đến năm 2020 là 40 % và hình thành dịch vụ trọn gói 3PL là những tiềm năng đầy khó khăn vất vả. Để hoàn toàn có thể triển khai được những tiềm năng đặt ra, ngànhLogistics Nước Ta phải thực thi đồng thời nhiều giải pháp cả ở tầm vĩ mô và vi mônhư : Xây dựng quy hoạch và kế hoạch toàn diện và tổng thể tăng trưởng Logistics của Việt Namđến năm 2020 và tầm nhìn 2030H ồn thiện quản lý Nhà nước so với hoạt động giải trí Logistics, tăng trưởng khung thểchế và quản lý vĩ mô mạng lưới hệ thống Logistics ; Phát triển thị trường Logistics, nâng cao chấtlượng và sức cạnh tranh đối đầu mẫu sản phẩm dịch vụ Logistics ; Nâng cao năng lượng cạnh tranhcủa những doanh nghiệp Logistics ; Phát triển và nâng cao trình độ nguồn nhân lựcLogistics … Việc cạnh tranh đối đầu giữa những doanh nghiệp Logistics trong hoạt động giải trí kinh doanh thương mại làđiều thiết yếu, nhằm mục đích thôi thúc và tạo động lực tăng trưởng kinh doanh thương mại. Nhưng trong điềukiện lúc bấy giờ khi mà những doanh nghiệp trong nước mới chỉ cung ứng dịch vụ truyềnthống, đơn lẻ, đa phần là làm đại lý, quy mô doanh nghiệp logistics hầu hết là vừa vànhỏ, kinh doanh thương mại còn manh mún, lao động vừa thiếu lại vừa yếu, chưa có sự hợp tác, liên minh link để cạnh tranh đối đầu với những doanh nghiệp nước ngồi thì kinh doanh thương mại theokiểu “ chụp giật ”, manh mún, cạnh tranh đối đầu theo kiểu hạ giá cước làm hàng, hạ giá thànhđể làm đại lý cho nước ngồi một cách khơng lành mạnh là kiểu làm ăn không theođúng quy tắc thị trường, là tiền lệ xấu tạo cho những doanh nghiệp quốc tế chiếm lĩnhthị trường ngành logistics non trẻ của Nước Ta. Trong tình hình lúc bấy giờ, để hóa giải yếu tố này, trước hết là thuộc về cácdoanh nghiệp logistics của Nước Ta, cần phải có quan điểm logistics ngay từ chínhcác doanh nghiệp, những doanh nghiệp logistics Nước Ta cần phải làm ăn theo đúng quytắc của thị trường, phải link hoạt động giải trí, hợp tác, thiết lập mối quan hệ kinh tế tài chính cùngcó lợi, mỗi doanh nghiệp cần tập trung chuyên sâu thế mạnh của mình và sẽ th ngồi những dịchvụ khơng phải thế mạnh. Sự link, phối hợp tương hỗ nhau là điều rất thiết yếu cho cácdoanh nghiệp Nước Ta. 3.2 Thực trạng hoạt động giải trí dịch vụ logistics tại Việt Nam3. 2.1 Số lượng và quy mô doanh nghiệp tham gia cung ứng dịch vụ logistics : Nước Ta có tới gần 1000 doanh nghiệp hoạt động giải trí trong nghành nghề dịch vụ logistics. Đâylà một số lượng khá lớn nhưng trên thực tiễn phần lớn lại là những doanh nghiệp nhỏ và rấtnhỏ. Do vốn ít nên cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai doanh nghiệp cũng đơn thuần, không thật sự chuyênsâu, không tổ chức triển khai được những văn phịng đại diện thay mặt ở nước ngồi nên nguồn thơng tin bịhạn chế, những cơng việc ở nước ngồi đều phải trải qua những đại lý của những công ty đaquốc gia. Điều này dẫn đến hầu hết những doanh nghiệp chỉ dừng lại ở việc làm đại lý cấp2, cấp 3, thậm chí còn cấp 4 cho những đối tác chiến lược nước ngồi có mạng lưới tồn cầu mà chưa tổchức liên kết được những hoạt động giải trí vận tải đường bộ đa phương thức. Tuy có số lượng lớn, những cơng ty logistics Nước Ta mới cung ứng được 25 % nhu yếu trong nước và mới chỉ tập trung chuyên sâu vào một vài ngành dịch vụ trong chuỗi giá trị dịchvụ có doanh thu hàng tỉ đơ la Mỹ này. 3.2.2 Tình trạng cạnh tranh đối đầu trong cung ứng dịch vụ logistics : Do hầu hết những nhà xuất khẩu của Nước Ta xuất khẩu hàng theo điều kiệnFOB, FCA trong incoterms ; nên quyền định đoạt về vận tải đường bộ đều do người mua chỉ địnhvà đương nhiên người mua sẽ chỉ định một công ty nước họ để triển khai điều này. Do đócác cơng ty logistics của Nước Ta sẽ là khơng có nhiều thời cơ để cung ứng dịch vụlogisitcs. Điều này không phải thuận tiện xử lý vì hầu hết những nhà xuất khẩu củaViệt Nam đều gia công hoặc xuất hàng cho những người mua lớn đã có những hợpđồng dài hạn với những cơng ty logistics toàn thế giới. Việt Nam nhập siêu nên đây là thị trường mê hoặc cho những công ty logistics củaViệt Nam. Nếu như trước đây, những nhà nhập khẩu của Nước Ta hầu hết mua hàngtheo điều kiện kèm theo CIF, thì lúc bấy giờ những doanh nghiệp nhập khẩu của Nước Ta đangchuyển dần sang hình thức mua FOB, tạo ra thời cơ cho những doanh nghiệp logisiticsViệt Nam khai thác. Tuy nhiên, một phần khá lớn trong thị trường này vẫn nằm trongtay những hãng logisitics nước ngồi do có nhiều doanh nghiệp quốc tế góp vốn đầu tư trựctiếp tại Nước Ta mà họ cũng chính là người nhập khẩu hàng nhiều nhất. 3.2.3 Ngân sách chi tiêu dịch vụ logistics : Chi tiêu logistics của Nước Ta được Dự kiến khoảng chừng 25 % GDP của Nước Ta, cao hơn rất nhiều so với những nước tăng trưởng như Mỹ và cao hơn những nước đang pháttriển như Trung Quốc hay Đất nước xinh đẹp Thái Lan. Chính ngân sách logistics cao này làm giảm hiệu quảnhững nỗ lực của Nước Ta trong việc ra mắt thị trường lao động giá rẻ và đẩymạnh xuất khẩu. Ngun nhân chính gây nên thực trạng này là hạ tầng vận tảicủa Nước Ta đã quá cũ kỹ và quá tải, mạng lưới hệ thống quản lý hành chính phức tạp và cácnhà sản xuất Nước Ta khơng tích cực sử dụng những dịch vụ th ngồi 3PL ( third partylogistics ) của nước ngồi. 3.2.4 Hạ tầng thơng tin ngành logistics : Đây chính là điểm yếu những doanh nghiệp logisitics Nước Ta. Mặc dù những doanhnghiệp logistics đã có nhiều ý thức trong việc vận dụng công nghệ thông tin vào hoạtđộng kinh doanh thương mại của mình nhưng vẫn cịn kém xa so với những cơng ty logistics nướcngồi. Nếu chỉ xét về góc nhìn thiết kế xây dựng website, phần nhiều website của doanh nghiệpViệt Nam chỉ đơn thuần trình làng về mình, về dịch vụ của mình, thiếu hẳn những tiện íchmà người mua cần như cơng cụ track and trace ( theo dõi đơn hàng ), lịch tàu, ebooking, theo dõi chứng từ … Trong khi đó năng lực nhìn thấy và trấn áp đơn hàng ( visibility ) là một yếu tố được những chủ hàng nhìn nhận rất cao khi họ lựa chọn nhà cungcấp dịch vụ logistics cho mình. 3.2.5 Nguồn nhân lực trong ngành logistics : Logistics vẫn chưa được đào tạo và giảng dạy sâu xa tại những trường ĐH. Hiện naychỉ có trường Đại học Giao thơng vận tải đường bộ thành phố Hồ Chí Minh là có ngànhLogistics và Vận tải đa phương thức. Cịn lại sinh viên những trường Đại học Hàng hải, Ngoại thương, Giao thơng vận tải đường bộ chỉ học một vài mơn có tương quan. Với thời lượnghọc như vậy cho hàng loạt một chuỗi kinh doanh thương mại tương đối phức tạp như logistics thìquả là khó khăn vất vả q lớn cho thầy cơ truyền đạt vừa đủ lượng kiến thức và kỹ năng cho sinh viên. Bên cạnh đó, số chuyên viên được đào tạo và giảng dạy sâu xa vẫn còn quá thiếu so với nhu yếu. Hiện nay Nước Ta có khoảng chừng 6.000 nhân viên cấp dưới đang thao tác trong lĩnh vựclogistics, tuy nhiên những người có kinh nghiệm tay nghề và hiểu biết về lao lý quốc tế cònthiếu nhiều. Hiện nguồn nhân lực chính cho ngành này đều được lấy từ những đại lý hãng
Source: https://khoinganhkythuat.com
Category: Ngành tuyển sinh